Функции менеджера в организации. Структура профессиональных отношений менеджера

Процесс управления состоит  из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации  и контроля.

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

Рассмотрим каждую из них  несколько подробнее.

1.1.1 Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы  достичь этих целей. Планирование –  основная функция менеджера, которая  представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к  важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции  немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

По сути своей функция  планирования отвечает на три следующие  основные вопроса:

1. Где мы находимся  в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся  сделать это?

Посредством планирования руководство  стремится установить основные направления  усилий и принятия решений, которые  обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации  не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации  прекращают существование после  достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и  виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

 

Виды планов:

1. В зависимости от  содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта,  материально-технического снабжения,  финансовый план, план рекламной  работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от  структуры фирмы: план работы  предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение  политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное  существование предприятия и  охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает  разработку общих целей фирмы  на перспективу, определяет программу  развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств  и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов  и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений  развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где  показатели прошлого периода  по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на  будущий период разрабатываются  с учетом научного обоснования  проблем, с которыми может столкнуться  фирма. Здесь перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии.

Стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый  отдел (менее 6 человек) корпорации  дополняется планированием на  низших уровнях.

2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический  план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций  считают, что функция планирования  может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует  периоду обновления производства и  ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный  период, например производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение  объема и структуры необходимых  ресурсов и форм материального снабжения  с учетом внутрифирменной специализации  и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных  целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную  конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным  планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных  планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности  мощностей и их использовании  с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются  через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому  отдельному подразделению, а затем  собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой  выражение оперативного плана в  денежных единицах. Он охватывает все  стороны деятельности фирмы и  служит средством координационной  работы всех звеньев фирмы. При его  составлении прежде всего учитываются  показатели, разработанные в перспективных  и среднесрочных планах. Через  бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и  основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством  координации работы всех звеньев  фирмы.

1.1.2 Организация

Не менее важной является функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач.

Организовывать - значит создавать  некую структуру. Существует много  элементов, которые необходимо структурировать  чтобы организация могла выполнять  свои планы и тем самым достигать  своей цели. Одним из этих элементов  является работа, конкретные задания  организации. Поскольку работы выполняют  люди, другим важным аспектом функции  организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает  людей для конкретной работы, делегируя  отдельным людям задания и  полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким  образом, они соглашаются считать  себя подчиненными по отношению к  руководителю.

Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано  с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная  структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений  между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности  между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация  информационных потоков; выбор соответствующих  технических средств. Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделении, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности  управления.