Функции и задания менеджера в организации эффективной работы театра

Проблема заключается в том, что режиссеры обычно воспринимают сценический менеджмент как нечто само собой разумеющееся. Если он профессиональный, то его не замечают, как сервис в первоклассном отеле. Но плохой сценический менеджмент обычно замечают довольно быстро, т.к. это мешает работе режиссера.

Каковы же составляющие сценического менеджмента? Умение писать безупречные реплики к пьесам, организовать умелую поддержку суфлера, вести ясные и понятые «книги» или документацию постановки — все это я буду рассматривать как нечто само собой разумеющееся. Будучи режиссером и главой Королевской Шекспировской Труппы и Национального Театра Великобритании, я многие годы воспринимал все эти умения как норму. Я предлагаю сосредоточиться на искусстве — или, если вам это больше нравится, на неосязаемых, неуловимых моментах.

Группа сценического менеджмента — и в особенности ее глава — задает настроение и атмосферу работы. Сценическим менеджерам приходиться объединять в команду весь персонал театра — актеров и техников, кроме того, они должны поддерживать связь с администрацией театра. От них веет дисциплиной: они должны приходить вовремя, не тратить время попусту, напряженно работать. Эта дисциплинированность постоянно присутствует в атмосфере и перенимается всем персоналом театра добровольно, без принуждения.

Сценические менеджеры должны все предвидеть заранее. Они должны не объяснять, почему что-то не работает, не находить оправдания ошибкам, а создать такую атмосферу, в которой все работает и все возможно.

Сценические менеджеры должны овладеть искусством дипломатии. Они должны проявлять деликатность в работе с актерами, понимая стресс и напряжение творчества. В то же время, они не должны как-либо выделять ведущих актеров и пренебрегать исполнителями мелких ролей. Важно то, что все они вносят свой вклад в успех пьесы. Им необходимо доверие режиссера, чтобы в нужный момент мягко поправить его, если он ведет себя неблагоразумно или откровенно глупо. Но превыше всего — то, что они должны создавать атмосферу энтузиазма, напряженной работы и веры в успех.

 

2.2 Менеджмент в театральной  деятельности. 
 
 
 

 

Литература 
 
1.Жаркова Л.С. Деятельность учреждений культуры. М., 1998. 222с. 
 
2.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. М.: МГУКИ, 2001.359с. 
 
3.Котов В.И. Советы менеджеру. М., 1991. 69 с. 
 
4.Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы технолоии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.208с. 
 
5.Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры. СПб., 1996. 
 
6.Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного менеджмента // Актуальные проблемы социокультурного менеджмента. М.: МГУКИ, 2002. С. 69-90. 
 
7. 2. Барков С.А. Управление персоналом. [Текст] / С.А. Барков.- М.: 1996.-С.56-70. 
 
8. 6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2002.- С.135-170. 
 
9. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. - СПб.: СПбГУКИ, 2003. 
 
10.Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информационно-документальные ресурсы: Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2000. 190с. 
11.Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Арт-менеджер. М., 2002. № 1. 
12.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма-Инфра, 1998. 349с. 
13. В.М. Чижиков, В.В. Чижиков введение в социокультурный менеджмент.

Менеджер  — центральная  фигура в фирме. Конечно, для успеха в бизнесе  очень важны и качество товара, и капитал, и квалификация работников, и хорошая реклама. Однако, если у фирмы плохой менеджер, ее не спасут ни деньги, ни люди — она может лишиться и того и другого.

Что значит быть хорошим менеджером? Один известный  американский ученый в разговоре  с крупнейшим специалистом по подготовке менеджеров спросил его, в чем  разница между хорошим и плохим менеджером. Тот ответил коротко: «Все очень просто, хороший менеджер обеспечивает выполнение работы».

 

 

Почему так  важны цели?

Все вы наверняка  читали в детстве книгу Л. Кэрролла «Алиса в стране чудес». Помните  первую встречу Алисы с Чеширским  Котом?

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

—        А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

—        Мне все равно... — сказала Алиса.

—        Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот*.

В этом отрывке  сформулирован один из важнейших  принципов менеджмента: цель определяет направление движения. Говоря тем  языком, которым мы пользовались в главе 3, именно цель определяет, что, сколько, где и как будет делать фирма. Любое решение, принимаемое в фирме, должно быть продиктовано стремлением приблизиться к цели.

Чем бы ни занимался  менеджер в фирме: производством  или рекламой, финансами или подбором персонала, ему придется решать все те задачи, которые перечислены на схеме (см. 4.1): ставить цели, строить план действий, уметь организовать работу, заинтересовать людей в ее результатах, проверять, все ли идет как надо, и предвидеть последствия своих решений.

Менеджер  и его функции

 

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Они:

* устанавливают  связи между операциями в организации;

* обеспечивают  выполнение организацией ее предназначения;

* разрабатывают  стратегию деятельности организации;

* отвечают за  результаты деятельности организации;

* обеспечивают  связи организации с внешней  средой;

* представляют  организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера разнообразны, тем не менее можно выделить три основные функции:

* первая –  менеджер определяет основные  задачи организации, решает вопросы  распределения ресурсов, при этом  несет ответственность за последствия  принятого решения;

* вторая –  менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

* третья –  менеджер руководит формированием  отношений внутри и вне организации,  мотивирует членов организации,  координирует их усилия, выступает  в качестве представителя организации.

Менеджеров традиционно  подразделяют на три уровня: низший, средний и высший.

Менеджеры низшего  звена (младшие начальники) руководят  работниками (не управляющими). Их напряженная  работа характеризуется частыми  переходами от одной задачи к другой, время на решение задачи небольшое.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они  обычно возглавляют в организации  крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеров высшего  звена значительно меньше. Они  отвечают за принятие важнейших решений  для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Их труд высоко ценится  и, как правило, хорошо оплачивается.

Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи – 60% времени, тактические – 25%, оперативные – 15%; менеджеров среднего звена – соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена – 10, 25 и 65%.

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а прежде всего – организатором, психологом, социологом.

К любому менеджеру  предъявляются требования:

* наличие знаний  в области управления предприятием;

* компетентность  в вопросах технологии отрасли;

* владение навыками  предпринимательства, умение владеть  ситуацией на рынках, активно  перераспределять ресурсы фирмы;

* умение принимать  обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;

* наличие опыта  и знаний в области анализа  экономической ситуации на рынках  или их сегментах, на которых  работает;

* умение анализировать  деятельность конкурентов;

* умение предвидеть  развитие конъюнктуры, государственного регулирования экономики.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические  особенности личности, позволяющие  человеку овладевать методами организационной  деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся: адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость); контактность (общительность, умение понимать и убеждать людей); стрессоустойчивость (интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание); доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер).

Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно:

* знание своих  прямых подчиненных, их способностей  и возможностей выполнения поручаемой  им работы;

* знание условий,  связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других  на справедливой основе;

* психологическая  компетентность менеджера;

* умение устранять  неспособных с целью эффективного  функционирования фирмы.

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер-администратор. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним. Лидер при этом оказывается в роли вдохновителя, он не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на доверии.

Менеджеры направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную  позицию, четко регламентируя права  и обязанности. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. При этом лидер должен быть психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

5.2. Стили руководства

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачами и функциями коллектива, условиями его работы, размерами и структурой, индивидуальными качествами и опытом руководителя и т.д.

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Исследования позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля. Чаще наблюдаются сочетания элементов разных стилей.

Основные черты  каждого стиля руководства приведены  в табл. 2.

Таблица 2

Содержание стилей руководства

Параметры

Авторитарный  стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Природа стиля

Сосредоточение  всей власти и ответственности в  руках лидера

Делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера

Снятие лидером  с себя ответственности и отречение  от власти в пользу группы (организации)

Прерогатива в установлении целей и выборе средств

Принятие решений  разделено по уровням на основе участия

Предоставление  возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникационные  потоки идут преимущественно сверху

Коммуникация  осуществляется активно в двух направлениях