Формы организационных структур

    Отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, -включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

    Отрасли вторичного цикла, в состав которых  входят организации и предприятия  обрабатывающей промышленности, например машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

    Отрасли третьего цикла, предприятия и организации  которых оказывают услуги, необходимые  для нормальной жизнедеятельности  отрасли первых двух секторов. Это  банки страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;[3.c.31]

    К четвертому сектору относятся все  организации и институты, занимающееся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

• По отношению к прибыли организации делятся на коммерческие и некоммерческие. Целью любой коммерческой организации является получение прибыли, у некоммерческих организаций цели могут быть самыми различными: разведение аквариумных рыбок, сбор почтовых марок, распространение научных знаний, оказание образовательных услуг, даже завоевание власти в стране.

 
 
 

2.   Формы организационных структур, этапы их формирования                                                        

          2.1.Формы организационных структур, недостатки и преимущества в управлении 

     Гибкость  в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые  возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время  становятся важнее прямой экономии управленческих расходов. Ориентация на потребительский  спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. Специалисты полагают, что каждая фирма, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, которые оправдывают ее существование в обществе.

     Особое  место управления в рыночной экономике  обусловлено тем, что именно оно  должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являются государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса [3, c.81].

     Организация управления предприятием зависит от сложности его структуры, масштаба и вида его деятельности, наличия  связей с другими экономическими агентами.

     Обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

      - цели и задачи организации

      - производственные и управленческие  функции организации

      - факторы внутренней среды

      - факторы внешней среды

     Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различаю вертикальные и горизонтальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области, структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

     В силу этого каждая управленческая структура  индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации.

     Общие характеристики организационной  структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении всей хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение её сотрудников (стиль менеджмента, эффективность труда сотрудников)
4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех [6, c.98].

     Всё это отражает назначение и способность  организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями.

     Линейная  структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что

     1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»;

     2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных;

     3) информация курсирует между руководителями  и подчиненными.

     Преимущества: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

     Недостатки: высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

     Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

     Пример  такой структуры изображен на рис. 1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно  линейных связей.

 Рис.1. Линейная ОСУ

     Менеджеры по персоналу на подобном предприятии  в своей деятельности склонны руководствоваться следующими стереотипами:

     • работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

     • для работников побудительным мотивом  в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

     • организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

     • поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

     • на руководящую работу могут выдвигаться  те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

     На  предприятии ясно выражена ответственность  – потому как за все отвечает сам руководитель. Кроме того, происходит быстрая реакция подразделений на прямые указания вышестоящих. Все это составляет положительные стороны этой системы. Но у предприятия, так же как и у линейной структуры, есть свои недостатки: например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими.[7,c.32]

     При работе часто возникает «перекладывание» ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, критерии эффективности и качества работы подразделений и компании в целом – разные.

     Функциональная  структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.

     Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

     Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

     Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

     Таким образом, если в линейную структуру  управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 2), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Рис.2. Функциональная ОСУ

     Органические  или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 3), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

     Дивизионная структура.

     Дивизион - это крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

     Необходимо  заметить, что иногда дивизионы принимают  форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Рис.3. Дивизионная ОСУ

     Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализаций. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.

     Недостатки: 1) многозвенность управления; 2) рост иерархичности; 3) усложнение информационных связей; 4) рост затрат на содержание аппарата управления.

     Преимущества: 1) оперативность взаимодействия с производителем; 2) повышение скорости реагирования; 3) повышение гибкости системы в целом.

     Область применения дивизионной структуры:  крупные организации с высокоразвитым специализированным производством;  организации с высоким уровнем диверсификации производства;  при создании филиалов, дочерних компаний и пр.;  при укреплении организаций.

     Матричная организационная  структура, прежде всего, - это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.