Формы и методы контроля в организации (на примере ОАО «Банк ВТБ»)

Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей. Т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным оказать  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения  проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов  решения необходимо иметь стандарты  или критерии, которым их можно  сравнить. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С  их помощью и производится выбор  наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными  оценками сравниваемых величин, а они  всегда вероятные. Поэтому очень  важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления  каждой альтернативы. Учет фактора  риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует  или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его  достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решение одни работники организации  принимают или, утверждают другие. А  выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и  несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление  реализацией - Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого  плана руководитель должен следить  за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости  помощь и в новь определенные коррективы.

Контроль  и оценка результатов. Даже после  того как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе  производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективности  действия можно считать равным периоду  относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность  – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с  этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимости в  его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.

Проблема  управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организационной системы  контроля исполнения они останутся  в « недрах делопроизводства»  и не ожидаемого эффекта.

Вывод. Под  технологией принятия решений понимается состав последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации. В комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

Принятие  решения - не одномоментный акт. А  результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив. Выборе из них наилучшей  и ее реализацию.

Одна  из сложнейших процедур процесса принятия решения- идентификация решаемой проблем, поскольку в момент своего возникновения  многие важные проблемы, слабо структурированы. т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений  о затратах и эффекте, связанны с  каждым из возможных вариантов. Прежде чем проанализировать возможные  альтернативы решения, менеджеру необходимо показать, по которым будут сравниваться варианты.

С точки  зрения концепции принятия решений  организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных  с этим выбором.

Построить аппарат управления как механизм принятия - решений- значит определить в нем местонахождение и компетенцию  центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Выделение в организационной структуре  центров принятия решений связано  с проблемой распределения полномочий и ответственности. с одной стороны, и с задачей использования  ресурсов - другой.

 

На стадии подготовки управленческих решений  проводится экономический анализ, ситуации, включающий поиск, сбор и обработку  информации, в также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решении  и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов: отбор  критериев выбора оптимально решения, выбор наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнения. Осуществляется контроль за ходом его  выполнения: вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат.

Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми, на основе экономического анализа и много вариативного расчета, и интуитивным, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Руководители  с разным стилем управления имеют  свои особенности управленческих решений  обусловленные их стилем управления.

1.2  Классификация управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться  на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать  локальными. Решения, однако, могут  приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в  этом случае оно будет глобальным.

Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В  то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы и или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

попытаться  получить дополнительную информацию и  ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и  сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность  оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств  на сбор дополнительной информации, при  принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как  правило, типичные, повторяющиеся, могут  быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные  – это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Способы контроля реализации управленческих решений.

Любая функция управления может  эффективно действовать только при  наличии эффективно действующей  системы контроля. Контроль — это  критически важная и сложная функция  управления, неприятная, однако, для  работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  — неотъемлемая часть общей системы  контроля в данной организации. Все  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид  контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут  быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.