Формування організаційної структури управління підприємством

Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 86 = 2,37 » 2 чол.

Старші виконавці (формула 3.3).

Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 86 = 21,82 » 22 чол.

Виконавці (формула 3.4).

Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 86 = 52,28 » 52 чол.

Керівники підрозділів

Y = Х – Y₁– Y₃– Y₄ = 10 чол.

 

 

Таблиця 3.1

Порівняння розрахункової  та фактичної чисельності службовців

№ п/п	Найменування посадової  категорії	Загальна чисельність  працюючих, чол.		Відхилення
		розрахункова	фактична	+	-
1 2 3 4	Керівники підрозділів Заступники керівників Старші виконавці Виконавці	10 2 22 52	15 7 20 44	5 5	2 8
	Всього	86	86	10	10

 

 

4. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПФ «МИДАС-А»

 

Розрахуємо посадові категорії ПФ «Мидас-А» наведені у таблиці 1.1 в рамках кожного підрозділу та занесемо результати у таблицю 4.1.

 

1. Технологічний відділ.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 9 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 9 = 2 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 9 = 4 чол.

 

2. Відділ кадрів.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 3 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 3 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 3 = 1 чол.

 

3. Відділ організації труда і заробітної плати.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 5 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 5 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 5 = 2 чол.

 

4. Планово-економічний відділ.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 3 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 3 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 3 = 1 чол.

 

5. Відділ технічного контролю.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 2 = 0 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 2 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 2 = 0 чол.

6. Виробничо-диспетчерський відділ.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 11 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 11 = 3 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 11 = 6 чол.

 

7. Відділ технічної безпеки.

Заступники керівників: Y₁ = 0 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 1 = 0 чол.

Виконавці: Y₄ = 0 чол.

 

8. Бухгалтерія.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 4 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 4 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 4 = 1 чол.

 

9. Фінансовий відділ.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 3 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 3 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 3 = 1 чол.

 

10. Відділ збуту.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 13 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 13 = 3 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 13 = 8 чол.

 

11. Відділ матеріально-технічного постачання.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 5 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 5 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 5 = 2 чол.

 

12. Господарчий відділ.

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 8 = 1 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 8 = 2 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 8 = 4 чол.

 

13. Відділ зовнішньої комплектації:

Заступники керівників: Y₁ = 0,60 + 0,0206∙ 2 = 0 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 2 = 1 чол.

Виконавці: Y₄ = -1,66 + 0,6272∙ 2 = 0 чол.

 

14.Юридичний відділ:

Заступники керівників: Y₁ = 0 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 1 = 0 чол.

Виконавці: Y₄ = 0 чол.

 

15. Рекламний відділ:

Заступники керівників: Y₁ = 0 чол.

Старші виконавці: Y₃ = -0,26 + 0,2567∙ 1 = 0 чол.

Виконавці: Y₄ = 0 чол.

 

На основі виконаних  розрахунків можна розробити  пропозиції по укрупненню структурних  підрозділів і запропонувати  нову, більш прогресивну схему  системи управління підприємством. Згідно даних таблиці 4.1 можна зробити наступні висновки про існуючу структуру управління підприємством. Загалом перевищення фактичної чисельності над нормативом керованості працівників є негативним явищем, оскільки свідчить про надмірну кількість керівників, що припадає на одного лінійного працівника.

 

 

 

Таблиця 4.1

Розрахункова і фактична чисельність посадових категорій  по підрозділах (без урахування керівників)

№ п/п	Найменування підрозділу	Фактична чисельність працівників, чол.	У тому числі
			Заступники керівників		Старші виконавці		Виконавці
			норматив	факт	норматив	факт	норматив	факт
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	ТВ ВК ВОТіЗП ПЕВ ВТК ВДВ ВТБ Бухгалтерія ФВ ВЗ ВМТП ГВ ВЗК ЮВ РВ	9 3 5 3 2 11 1 4 3 13 5 8 2 1 1	1 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 1 - - -	1 - 1 - - 1 - 1 - 1 1 1 - - -	2 1 1 1 1 3 - 1 1 3 1 2 1 - -	2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1	4 1 2 1 - 6 - 1 1 8 2 4 - - -	6 2 3 2 1 8 - 2 2 10 3 5 1 - -
		71	10	7	18	20	30	44

 

У свою чергу наявність  зайвого персоналу веде до збільшення витрат на заробітну плату, ускладненню  структури управління підприємством. Уникнути такого становища можливо за рахунок наступних дій:

• укрупнення підрозділу, що передбачає включення до його складу іншого підрозділу, бюро або групи, функціонування якого окремо є нераціональним;
• ліквідація зайвого підрозділу;
• розформування підрозділу та суміщення його функцій іншими виконавцями або підрозділами.

Проаналізуємо розраховану  норму керованості по підрозділам  підприємства. Загальною характеристикою  усіх підрозділів є наявність, згідно розрахунку, зайвих виконавців. Крім того, у відділах організації труда і заробітної плати, технічної безпеки, юридичному та рекламному присутні зайві старші виконавці. У відділах кадрів, планово-економічному, фінансовому навпаки, не вистачає заступників керівників. У виробничо-диспетчерському та відділі збуту не вистачає старших виконавців.

Існуюча система управління підприємством є розбалансованою, що ускладнює виконання управлінських  рішень та призводить до невиправданого збільшення витрат на утримання апарату  управління.

Шляхом оптимізації  системи управління є зміна її організаційної структури. Доцільним є об’єднання відділів технічної безпеки, технічного контролю з технологічним відділом, оскільки функції цих підрозділів частково дублюються. Логічним кроком є також створення єдиного відділу маркетингу, який поєднає функції рекламної та збутової діяльності. Функції відділу зовнішньої комплектації частково можна перекласти на відділ матеріально-технічного постачання. Таким чином, нова організаційна структура, враховуючи відносно невеликий штат підприємства, буде більш оптимальною з точки зору ефективності виконання функцій та витрат на утримання управлінського персоналу (рис. 4.1).

 

 
ВИСНОВКИ

 

Параметри організаційної структури підприємства визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Успіх організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних посадах.

За підсумками проходження навчально-виробничої практики на ПФ «Мидас-А» можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики та вдосконаленню організаційної структури підприємства. В комплекс заходів входять:

• діагностика персоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічного клімату колективу,);
• написання системи навчання у тематично-календарному форматі;
• організація заробітної плати, визначення її структури;
• вивчення ринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніх потреб;
• координація роботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки;
• аналіз документообігу кадрової служби.

Сектор робіт по стимулюванню та оплаті праці:

• тарифні погодження;
• вивчення та спостереження за видозмінами у мотивації до праці;
• встановлення систем стимулів та компенсацій;
• розробка інших методів оплати праці.

Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів:

• аналіз якості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потреб через діяльність в організації;
• визначення морально-психологічного клімату в колективі;
• організація оцінки кадрів;
• внутрифірмові переміщення;
• оцінка змісту роботи;
• планування оптимального складу персоналу.

Сектор стратегічного управління персоналом:

• розробка стратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії;
• планування розвитку персоналу;
• аналіз інформації по ринку робочої сили;
• планування потреб персоналу;
• забезпечення курівництва кадровою інформацією.

Ефективна кадрова політика сприяє "якості персоналу" – нарощуванню кадрового потенціалу організації.

Шляхом оптимізації  системи управління є удосконалення  її організаційної структури. Перевищення фактичної чисельності над нормативом керованості працівників є негативним явищем, оскільки свідчить про надмірну кількість керівників, що припадає на одного лінійного працівника. У свою чергу наявність зайвого персоналу веде до збільшення витрат на заробітну плату, ускладненню структури управління підприємством. Уникнути такого становища можливо за рахунок наступних дій: