Формирование управленческой команды

                    1.4 Рабочие группы: последствия для руководства

            Исследования показывают, что рабочие группы могут быть могущественной силой в пределах организации. Иногда их создание приветствуется руководством, например, в случае с контрольным помещением для одной смены, а иногда может быть нежелательным, как в случае с тестовым помещением для сборки, а все из-за отсутствия четкой взаимосвязи между сплоченностью группы и уровнем ее производительности.

     Рабочую группу следует также рассматривать  на фоне официальной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и  подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Очень часто компания структурирована  по функциональному признаку, т.е. основные производственные рабочие относятся  к одному подразделению, подсобные  рабочие — к другому, а клерки и все, занятые офисной работой, — к третьему. Неформальная рабочая  группа, объединяющая работников, трудящихся рядом друг с другом и выполняющих  аналогичные производственные задания, может иногда включать тех, кто официально числится в каждом из этих трех подразделений. Аналогичная ситуация возникает, когда  официально назначенный руководитель группы (мастер смены или менеджер) и неформальный лидер группы находятся  в состоянии соперничества за лояльность группы, что создает неразбериху, путаницу и недостаток контроля.

     Если  руководство стремится к конструктивному  использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к  минимуму проблемы, которые они могут  создать, оно должно предпринять  ряд рекомендуемых мер.

     (а)  Поощрять группу к восприятию  интересов компании как совпадающих  с интересами самой группы  путем обеспечения благоприятных  условий работы, проведения справедливой  кадровой политики, выказывания  личной заинтересованности в  судьбе и делах работников. Результатом  может стать повышение производительности  труда.

     (б)  В любом случае следует поощрять  формирование сплоченных рабочих  групп, что, как уже отмечалось, способствует снижению текучести  рабочей силы и прогулов.

     (в)  Осуществляя перемены, следует помнить  об инстинктивном сопротивлении  со стороны рабочих групп.

     (г)  Создайте условия конкуренции  между группами, тогда их сплоченность  возрастет. Это может привести  к увеличению объема производства.

     (д)  Изучите схемы поощрения, чтобы  выяснить, не могут ли они быть  основаны на показателях производительности  не отдельного работника, а  целой группы.

     (е)  Если это рационально, сделайте  так, чтобы рабочая группа совпадала  со структурной единицей компании, например, с подразделением или  отделом. В некоторых случаях  следует отказаться от функционального  разделения власти.

     (ж)  Если назначение неформального  лидера группы на официальный  пост не представляется возможным,  проявите к этому работнику  некоторую степень уважения и  признания, например, включите его  в процедуры объединенных консультаций. Обеспечьте обучение мастеров  и линейных менеджеров навыкам  работы с людьми, чтобы группа  была бы более удовлетворена  своим официальным руководителем  (лидером).

                                        2. РАБОТА В КОМАНДЕ

                                                2.1 Команды

         Команда представляет собой особую разновидность группы. Все команды являются группами, но группа не обязательно будет вести себя как команда. Определяющими характеристиками команды является то, что ее участники добровольно координируют свои усилия для достижения поставленных перед группой целей. Члены команды в высшей степени независимы, каждый индивидуум в пределах команды должен до некоторой степени самостоятельно интерпретировать характер своей конкретной роли в этой команде. Команда имеет своих лидеров, которые могут быть назначены внешними по отношению к группе структурами (например, высшим руководством компании). Но при этом полномочия и власть руководителя команды — в отличие от руководителя группы — беспрекословно принимается всеми членами команды.

     Лидер команды представляет ее во внешней  среде и официально несет ответственность  за ее поведение. В пределах команды  может наблюдаться высокая степень  сплоченности, широкой спектр взаимодействия, взаимная поддержка и разделяемые  всеми членами команды взгляды  на проблемы. Члены команды стремятся  к обмену ролями, разделяют общую  рабочую нагрузку и в целом  помогают друг другу справляться  с работой. Как правило, каждый участник команды высоко ценит других участников и испытывает большое удовлетворение от принадлежности к команде. Лидер  команды может укреплять ее боевой дух следующим образом:

     • представляя и оберегая команду  во внешней среде, например, путем  борьбы за получение в ее распоряжение дополнительных ресурсов;

     • обеспечивая четкое распределение  «территорий» и обязанностей между  членами команды, гарантируя тем  самым, что все члены команды  полностью понимают свои индивидуальные и коллективные обязанности;

     • поощряя членов команды выдвигать  предложения по новым методам  работы.

     Прочими источниками высокого командного духа являются:

     • справедливое распределение работы и обязанностей в пределах группы, особенно если речь идет о малопривлекательной  или очень тяжелой работе;

     • четко разработанные рабочие  программы с реалистическими  сроками исполнения;

     • совместимость личностных характеристик  участников команды.

     Очень легко распознать симптомы плохой командной  работы:

     прежде  всего, это прогулы, опоздания, высокий  уровень текучести персонала, плохое настроение, заискивающие высказывания о других членах команды и проч. Персонал теряет уверенность в способности  команды осуществить свои цели, любые  комментарии воспринимаются как  критика, падает качество работы, участники  команды не проявляют достаточного старания, возникают мелкие жалобы. Причинами этих проблем могут  стать неблагоприятные физические условия работы, низкий уровень оплаты труда, как абсолютный, так и в  сравнении с другими подразделениями (командами), условия найма (например, чувство неуверенности в сохранности  рабочего места) или плохие межличностные  отношения в группе. Кроме того, причины плохой работы команды могут  иметь отношение к ее статусу  в иерархии всей организации.

                            2.1.1 Основание для командной работы

     Необходимость командной работы обусловлена внедрением передовых методов менеджмента, таких, как производство на основе ячеек, производство «точно в срок» и  других, и/или упрощением управленческой иерархии компании, реинжинирингом бизнес-процессов, уменьшением численности персонала (разукрупнение) компании и использованием гибкой практики работы. Многие из этих методов влекут за собой значительное сокращение числа занятых и вытекающую из этого необходимость сконцентрировать усилия оставшегося персонала на конкретных направлениях работы вместо их «распыления» по всем подразделениям. Кроме того, большинство из перечисленных  методов требуют межфункциональной  работы, которую могут обеспечить только мультидисциплинарные команды (через объединение навыков, идей и опыта).

           2.1.2 Практические аспекты осуществления работы в команде

     Само  по себе простое формирование команд для выполнения определенных задач  никоим образом не улучшит организационную  эффективность. Кроме этого требуются  также поддерживающие управленческие структуры и практика надлежащего  управления персоналом (скажем, непосредственное рекрутирование, подготовка, система  вознаграждения и т.д.). Несомненно, может потребоваться также значительный культурный сдвиг со стороны работников.

     Если  компания намерена продвигать командную  работу, это должно сопровождаться изменением фокуса организационного управленческого  стиля, в частности, снижением внимания к работнику и повышением внимания к командам. Компании также понадобится  пересмотреть свою политику в области  управления человеческими ресурсами, чтобы скорректировать ее под  нужды командной работы.

     Возникающие при этом специфические проблемы можно обобщить следующим образом:

     • недостаток четкого распределения  ролей в команде;

     • неграмотный выбор и/или неадекватная подготовка командных лидеров;

     • неспособность модифицировать системы  вознаграждения под потребности  командной работы;

     • отсутствие надежных методов и схем оценки эффективности деятельности команд;

     • создание команд из имеющихся в наличии  работников, которые могут и не подходить для работы в команде;

     • возложение на участников команды как  индивидуальных, так и командных  обязанностей, так что они не имеют  времени для выполнения ни того, ни другого (принимая во внимание необходимость  посещения дополнительных встреч и  осуществления коммуникаций, необходимых  при командной работе);

     • некоторые участники команд не выполняют  своих обязанностей, что приводит к жалобам среди прочих членов команды, которые понимают, что «везут на себе чужой воз». Система оценки эффективности деятельности команды  должна предусматривать возможность  оценки индивидуального вклада работника  в успех или провал команды.

                                   2.1.3 Вознаграждение

     Основными вариантами вознаграждения участников команды являются:

     (а)  единообразная ставка заработной  платы каждому участнику команды;

     (б)  система оплаты на основе результатов  деятельности группы;

     (в)  индивидуальная ставка заработной  платы каждому участнику группы  плюс вознаграждение за командную  работу;

     (г)  единообразная ставка заработной  платы в сочетании с индивидуальными  премиями за исключительный вклад  в работу команды (хотя в  этом случае следует учесть, что  оплата на основе индивидуального  вклада может привести к внутренней  конкуренции среди участников  группы и нарушить работу команды).

                      2.2 Различия между командой и группой

         При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

     Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды  зависит от личного вклада каждого  ее члена в достижение цели, в  тесном взаимодействии.

     Второе  отличие связано с тем, какое  место уделяется ответственности  за выполняемую работу. Обычно члены  групп объединяют свои ресурсы для  достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда  речь заходит о выдаче премий. Члены  групп чаще всего не несут ответственности  за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как  индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и  каждый из команды разделяет ответственность  за результат. Главное же различие состоит  в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют  персонального отчета о проделанной  работе от каждого, в то время как  члены команд осуществляют самоконтроль.