Формирование трудового потенциала на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ гОСУДАРСТВЕННОЕ оБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ уЧРЕЖДЕНИЕ вЫСШЕГО пРОФЕССИОНАЛЬНОГО  оБРАЗОВАНИЯ –  ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ
Контрольная работа № 1
по  управлению персоналом
Вариант №5
«Формирование трудового потенциала на предприятии»
Студент:	Туркина Алевтина Николаевна
	Факультет:	МиМ
	Специальность:	МО
	Курс:	4, 2 ВО
	Форма обучения:	Заочная
	Личное дело №:	10ММД61100
Проверил:	к.п.н., доцент	Акимова Ю.Н.
Ярославль, 2012

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1. Кадровая политика предприятия	4
1.1. Определение и основные этапы планирования кадров	4
1.2. Дополнительная потребность в кадрах, избыточная численность	9
1.3. Тенденции развития персонала: понятия, обучение	12
Заключение	17
Практическая часть	18
Список литературы	19

 

 

Введение

Проблема оценки трудового  потенциала как отдельных работников, так и предприятия в целом  является предметом пристального внимания и интерес к нет продолжает расти. Это обусловлено тем, что эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. Эффективное функционирование предприятия в современных условиях отнюдь не возможно без целенаправленной и последовательной кадровой политики. Система управления персоналом в отличие от других управляющих систем создает долговременный ресурс, имеющий стратегическое значение. Если другие виды ресурсов при наличии денежных средств можно в достаточно короткий срок приобрести, то на формирование квалифицированных кадров уходят годы.

Актуальностью работы является то, что запоследние 5—7 лет политика предприятий в части управления кадровым потенциалом менялась трижды. Начало 2000-х гг. характеризовалось массовым высвобождением работников, связанным с падением объемов производства, сокращением социальной сферы, численность работников этих предприятий уменьшалась. Позднее кадровые службы, не препятствуя оттоку, ограничивали прием новых работников, число занятых уменьшалось медленно. На предприятиях машиностроения дополнительную потребность составляли в основном технологи, программисты, станочники и др. В 2007 г., а еще более в 2008 г. кадровики перешли к активному поиску квалифицированных кадров рабочих и специалистов по широкому списку. Дефицитными стали и работники неквалифицированного труда. Это связано не только с просчетами руководства предприятий, недооценивших роль человеческого фактора, но и с негативными демографическими тенденциями. [1]

Основной целью моей работы является определение основных понятий и методов планирования персонала, тенденций развития персонала, последствий содержания избыточной численности на современных предприятиях.

1. Кадровая  политика предприятия

1.1. Определение и основные этапы планирования кадров.

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев – вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

• какие требования предъявляются  к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей); 
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

• как использовать кадры  в соответствии с их потенциалом;

• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала  и решить его социальные проблемы;

• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим  стадиям:

• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

• распределительная (набор, отбор  и расстановка кадров);

• адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах выполнения предшествующих планов.

Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

Соответствие требованиям трудового  законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

Создание необходимых условий  для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

Максимальное раскрытие способностей работников.

Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.[2]

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование  и т.п.);

- конкуренция с другими  компаниями, рыночная динамика; 
- стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние  организации, уровень оплаты труда;

- корпоративная культура, лояльность сотрудников;

- движение персонала  (увольнение, декретные отпуска,  выходы на пенсию, сокращения  и т.п.).[3]

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.

1 этап: анализ внутренних  ресурсоворганизации (структура  и динамика рабочей силы по  категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки  зрения удовлетворения будущих  потребностей (связь со стратегией  развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

2 этап: анализ конкретных  потребностей в персонале на  планируемый период (когда, сколько,  какой квалификации, на какие  позиции потребуется работников). 
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

4 этап: принятие решений  о необходимости привлечения  ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала. [4]

Планирование персонала  рассматривается в трех различных  временных аспектах. Существуют следующие  временные интервалы планирования: 

1. краткосрочное планирование  персонала. Оно распространяется на период не более одного года;

2. среднесрочное планирование  персонала. Представляет собой  планы длительностью от одного  года до пяти лет;

3. долгосрочное планирование  персонала. Включает планы, которые  находятся во временном промежутке  более пяти лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности  в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера, а также производственных мощностей Перемещения с  целью внутризаводского обмена опытом Назначение молодых  специалистов на более ответственные  должности	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Направление заявок на необходимую рабочую силу в  государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных  объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специалистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и  предварительный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным сроком

 

Планирование и анализ показателей по труду

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особо  важное значение. Именно этими способами  можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также  наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

При планировании и анализе показателей по труду  рассматриваются: трудоемкость и производительности труда, характер влияния различных  факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. [3]

1.2. Дополнительная  потребность в кадрах, избыточная  численность

Прогнозирование потребностей в кадрах организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.    

Методы для прогнозирования  потребностей в кадрах могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1.           При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования кадров. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.           При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. [5]

Методы, основанные на использовании  математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. [4]