Формирование стратегии развития предприятия

 

 

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  ДЛЯ ООО «ФЕНИКС»

 

3.1 Определение  основных направлений разработки  стратегии развития ООО «Феникс»

 

Воспользуемся моделью «Дерево  целей» для определения основных направлений разработки стратегии  развития ТЭК «Апельсин» (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Дерево целей для  ТЭК «Апельсин»

 

После определения основных направлений разработки стратегии  развития ТЭК «Апельсин» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим  коэффициенты важности сначала для  целей, а затем для подцелей, после  чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле

коэффициент важности цели*коэффициент  важности подцели,

для целей коэффициент  относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент  важности равен 0,3, значит, и коэффициент  относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной  важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

 

Таблица 3.1

Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование  цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной  важности
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной  политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных  акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1	Создание системы стимулирования труда	0,6	0,12
4.2	Привлечение новых кадров	0,4	0,08

 

 

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2

Ранжирование приоритета целей

Приоритет	Наименование  цели	Коэффициент относительной  важности	Комментарии
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	Относительно других целей  рассмотрение возможностей привлечения  новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет  прибыли.
	Разработка рекламной  политики	0,18	В достижении цели данная подцель  является основной для привлечения  новых клиентов.
	Проведение рекламных  акций	0,12	Относительно цели не столь  важна как первая, т.к. является одним  из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	Относительно других целей  рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
	Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,18	Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,12	Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков	0,2	Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
	Предоставление скидок заказчикам	0,14	Предоставление скидок заказчикам – это всегда первый шаг в предложении  более выгодных условий, чем у  конкурентов, для существующих заказчиков.
	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,06	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений  между заказчиками и поставщиками.
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
	Создание системы стимулирования труда	0,12	Более выгодно создавать  благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
	Привлечение новых кадров	0,08	Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий  больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка		В сумме цели дают 1, т.е. 0,3+0,3+0,2+0,2=1

 

Итак, для достижения поставленной цели – формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

• необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;
• заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;
• обеспечить систему стимулирования работников;
• организовать контроль над предлагаемыми услугами.

Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий  по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.

 

3.2 Составление  плана мероприятий по формированию  стратегии развития ООО «Феникс»

 

Итак, определив основные направления разработки стратегии  развития ТЭК «Апельсин», переходим  непосредственно к составлению  плана мероприятий по формированию стратегии развития компании (таблица 3.3).

Рассмотрим данный план мероприятий  более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.

1. Для проведения опроса  сотрудников и ближнего окружения  компании, т. е. исследования и  оценки их мнения о предприятии,  нами была разработана форма  анкеты (Приложение №1[29]).

Принимая во внимание и  осознавая все вышеназванные  особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (рис. 3.3 [8]).

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.

 

Таблица 3.3

План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для ТЭК  «Апельсин»

№	Мероприятия	Методы осуществления	Инструментарий	Срок	Ответственный исполнитель
1	Опрос сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и  оценка их мнения о предприятии	1)Анкетирование 2)Обработка данных на  компьютере 3)Анализ полученных данных	1)Бланки анкет 2)Ручки 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители  информации 6)Телефон	5 дней	Руководитель коммерческого  отдела (Нырова Ю. Ю.)
2	Определение миссии ТЭК «Апельсин»	1)Устный и письменный  опрос 2)Метод мозгового штурма 3)Анализ полученных резутатов	1)Ручки 2)Бумага 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители  информации 6)Телефон	7 дней	Генеральный директор (Башлыков Б. А,), финансовый директор (Заньков  В. А.)
3	Размещение рекламы в  Интернете	1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу 2)Заключение договора  с фирмой 3)Разработка макета	1)Телефон 2)Макет рекламного баннера 3)Информационный носитель 4)Компьютер	7 дня	Финансовый директор (Заньков  В. А.)
4	Проведение рекламной  акции-конкурса по радио	1)Переговоры с радиостанцией 2)Заключение договора  на оказание услуги	1)Телефон 2)План-график рекламной  акции 3)Призы	7 дней	Руководитель коммерческого  отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
5	Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих  предложений компаниям 2)Реклама по телефону	1)Интернет 2)Компьютер 3)Телефон 4)Информационные носители 5)Содержание коммерческого  предложения	2 часа в день	Руководитель коммерческого  отдела (Нырова Ю. Ю.)
6	Распространение листовок с  информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) раздача листовок промоутерами  на улице 2) раскидывание по почтовым  ящикам	1) бумага 2) оргтехника 3) канцтовары	7 дней	Руководитель коммерческого  отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
7	Распространение визиток	1) заказ на изготовление  визиток 2) распространение визиток  среди клиентов водителями 3) размещение визиток  на специальных стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах	1)телефон 2) компьютер 3) макет	ежедневно	Руководитель коммерческого  отдела (Нырова Ю. Ю.), финансовый директор (Заньков В. А.)
8	Размещение рекламных  щитов и плакатов на улицах и транспорте	1) заказ рекламного плаката 2) заключение договора  на размещение плаката, щита	1)телефон 2) компьютер 3) макет	7-14 дней	Финансовый директор (Заньков  В. А.)

 

Рис. 3.3. Этапы проведения опроса мнений сотрудников

 

Этап 1. Постановка целей  и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать  рабочую группу, в которую войдут финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения сотрудников, клиентов и партнеров  о работе компании. Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и  исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых  групп

Целевые группы:

- сотрудники ТЭК «Апельсин»

- клиенты ТЭК «Апельсин»

- партнеры ТЭК «Апельсин»

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

Итак, было разработано 3 вида анкеты для каждой целевой группы отдельно. Обработка подобного вида анкет не составит большого труда, так  как компания молодая, и респондентов немного (20 сотрудников, 20 клиентов, 10 партнеров).

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная анкета понятна и проста в заполнении, проведем ее тестирование. С этой целью  определим пилотную группу из трех сотрудников компании, члены которой  заполняют анкету и дают свои комментарии  по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д.

Этап 4. Распространение и  сбор анкет

Следует заблаговременно, за 1-2 дня, проинформировать сотрудников  о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме  того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в  которой сотрудники не будут опасаться  откровенно отвечать на поставленные вопросы. Необходимо также связаться  с представителями компаний клиентов и партнеров и проинформировать их о проведении опроса, узнать их мнение по этому поводу, разъяснить важность участия в этом опросе. Нужно обязательно  всех предупредить, что на всех этапах опроса будет обеспечена и гарантирована  конфиденциальность индивидуальной информации. Распространяться анкета будет среди  сотрудников в бумажном варианте, клиентам и партнерам будет отправлена по электронной почте.

Этап 5. Обработка данных

Обработка данных также не доставит особых трудностей из-за малочисленности  целевых групп и участия в  проведении опроса самого руководителя компании. В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

В принципе, вариантов анализа  результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш  взгляд, наиболее эффективному.

Сравнение компании с другими  компаниями по региональному или  отраслевому признаку. Здесь следует  помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к  ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими  компаниями, может решить, будто  поводов для беспокойства нет. Тем  не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно  будет таковым для другой. Кроме  того, при сравнении результатов  своей компании с результатами других компаний часто не анализируется  взаимосвязь факторов, и поэтому  причины выявленной проблемы могут  быть определены неправильно.

Необходимо сравнить реальное состояние дел в компании с  желаемым: такой анализ позволяет  обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между  реальностью и идеалом. Разрыв всегда существует. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией  на пути к нему.

Также проводится сравнение  результатов, полученных по различным  целевым группам. Благодаря такому сравнению, появляется возможность  определить группы-лидеры, на которые  могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные  подходы к решению проблем  в отдельных целевых группах. Наиболее распространенный метод сравнения — отслеживание изменений во времени. Сравнивая результаты текущего года или полугодия с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление  плана действий

Итак, теперь необходимо провести с сотрудниками встречу, на которой  будут представлены результаты опроса, чтобы подробно обсудить их. Встречу  будет проводить руководитель компании совместно с финансовым директором, чтобы у сотрудников создалось  ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему  развитию компании. В ходе такой  встречи будут анализироваться  полученные результаты, обсуждаться  с сотрудниками возможные пути решения  существующих проблем, сотрудники должны будут высказывать свои предложения  для дальнейшего составления  плана действий и путей к его  реализации. Для достижения максимального эффекта связь дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае будут использоваться такие средства коммуникаций, как письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом, будет поддержано не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали.