Формирование стратегии и тактики деятельности кризисного предприятия

     Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

     В целом процесс стратегического  антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению  оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. 3 Реструктуризация

     Вывод промышленности из финансового кризиса  через ее реструктуризацию – еще один из способов преодоления финансового кризиса. ЕЕ предприятия могут осуществлять во многом по собственной инициативе в порядке рыночной адаптации и выработки новых правил и моделей экономического поведения.

     Однако  резервы чисто эволюционного приспособления в данном случае ограничены, поскольку речь идет о качественных ( революционных) сдвигах в институциональных и организационно-управленческих структурах. Здесь решающее слово должно сказать государство, поддерживая инициативные процессы с низу. Но главная его цель – утверждение новой, рыночной управленческой культуры, ее институтов и инфраструктуры.

     Государственная активность в указанном направлении  могла бы развиваться в следующих  направлениях:

1.    Освоение  и внедрение достижений лучших образцов зарубежной управленческой практики, стимулирование управленческих инноваций в российской промышленности;

2.    Проведение  активной государственной политики  импорта передовых технологий  в Россию, обеспечение защиты  отечественных открытий и изобретений;

3.    Для  предотвращения монополизма в  научно-технической сфере – внедрение  новых идей, открытий, изобретений  не на одном, а на нескольких  предприятиях с помощью соответствующих  направлений лицензионной работы;

4.    Обеспечение  необходимых правовых и экономических условий для межотраслевой интеграции промышленных предприятий, вертикальной интеграции – предприятий и венчурных фирм;

5.    Инициирование  создания инновационных фондов  на государственной, муниципальной  и частной основе, способных оказывать реальную поддержку пионерным научным исследованиям и разработкам;

6.    Создание  соответствующей информационной  среды, поощрение патриотизма  в средствах массовой информации  и рекламном бизнесе в отношении  отечественных производителей и  товаров.

     Для реструктуризации предприятий решающая роль отводится организационно-управленческим преобразованиям. Есть два пути в этой области. Первый, известный по опыту западных корпораций, - это так называемые дезинвестиции, когда в рамках корпораций происходит поиск наиболее гибких и приспособленных к ситуации организационно-управленческих структур, децентрализация производства и управления, поиск новых прибыльных сфер хозяйствования и рыночных ниш. Возникают новые сочетания крупных, средних и малых форм, складываются специфические формы контрактных отношений. Это в конечном счете дает новые импульсы производству и рыночной активности. Такой путь вполне приемлем для крупной отечественной индустрии, ФПГ.

     Другой  путь, по которому пошли многие российские предприятия, - стихийная хаотическая  коммерциализация, распадение единых производственных и имущественных  комплексов на ряд коммерческих сообществ, акционерных структур, арендаторов  имущества. Это вынужденная реакция на необходимость выживания в непривычной и агрессивной рыночной среде. Она позволяет поддерживать структуру на плову, сохранять персонал. Но чем сильнее будут предприятия тяготеть к этому варианту, тем менее будут вписываться в общемировые тенденции и, следовательно, неизбежно отставание.

     При решении задачи реструктуризации предприятия  важное значение имеет процедура  установления целей. Она заключается  в четком формулировании и определении  методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оценки.

     Выявленные  проблемы предприятия позволяют  установить ряд целей, главная из которых, то есть цель первого уровня – функциональная выживаемость предприятия. Иначе говоря, при сохранении способности  выполнять свои функции, доходы фирмы должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие последних расходов позволяет сохранить потенциал фирмы для ее дальнейшего роста при преодолении кризисной ситуации. Причины кризиса достаточно типичны для всей промышленности России – резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков сбыта.

     Причем  кризис затронул заказчиков предприятия  в разной степени. Одни из них сохранили  платежеспособность и обслуживающие  их подразделения получают хорошую прибыль и перекачивают ее через независимые структуры. В данном случае целью более низкого уровня является сохранение контроля головных структур предприятия над прибыльными подразделениями.

     Некоторые клиенты не имеют средств в  настоящее время, но в будущем будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня – сохранение работоспособности перспективных подразделений.

     Если  часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения  нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель – сокращение неперспективных  подразделений.

     Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры к конгломеративной.

       На предприятии образуются тематические  подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью контролируется материнским предприятием. Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными дочерними структурами, требуется жесткое административное воздействие на его руководителя. Дочернее предприятие ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата конфликтами, но, возможно в ряде случаев это окажется единственным реальным выходом.

     В подразделениях второго типа часть  функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, которое при этом должно быть связано с материнскими формальными отношениями учредительства, собственности и т. п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

     Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение материнского предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

     Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом  положении предприятий любых  форм собственности и при выявлении  данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки. 

     Реструктуризация  является одним из реальных путей  выхода из кризиса и для крупных  предприятий. Здесь существует несколько  вариантов реструктуризации. Это:

·         передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

·         продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию;

·         передача малому предприятию части  основных фондов на основании договора аренды;

·         проведение взаимозачетов между  крупной структурой, предприятиями-кредиторами  и региональным бюджетом;

·         вычленение каких-либо подразделений  из общей структуры в самостоятельные  предприятия;

·         дробление крупных предприятий  на ряд мелких.

     В результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей – развитие малого производства и выхода из кризиса крупных российских производителей.

     Реструктуризация  крупных предприятий создаст, можно  надеяться, необходимые предпосылки  для притока и повышения эффективности  капиталовложений, что исключительно  важно при ограниченности источников и объемов инвестирования.  
 

2. 4 Система банкротства

     В настоящее время одной из самых  острейших проблем является финансовый кризис предприятий. В этой связи  особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства.

     Сегодня многие российские предприятия, 80 % из которых попадают под формальные критерии банкротства, разработали  программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями преодоления кризиса являются:

     1. наличие лидера, занимающего рынок,  умеющего предвидеть его динамику. В отличии от «классического»  менеджера, умеющего планировать,  контролировать и управлять финансами,  производством и так далее,  лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

     2. выработанная стратегия, программа  выхода из кризиса, должна быть  не декларацией, которую многие  работники и не видели, и не  слышали, и не понимают. Она  должна стать шансом для каждого,  стать сущностью предприятия  через подбор нужных людей,  реализаторов.

     3. новая оргструктура должна отражать  стратегию выхода из кризиса  и комплектоваться способными, независимыми  специалистами, в конкретную работу  которых лидер не вмешивается.  Он отслеживает процесс через  систему управленческого учета.

     4. делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные ресурсы.

     5. децентрализация, при которой  каждое подразделение, центр финансовой  ответственности, вносит свой  существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

     6. анализ, сегментирование и моделирование  рынка, позиционирование товара.

     7. выбор приоритетов распределения  средств с учетом интересов  предприятия в целом и оценка  последствий принимаемых решений.

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

     А) задержки с предоставлением отчетности. Они свидетельствуют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;

     Б) резкие изменения в структуре  баланса и отчета о финансовых результатах.

     Нежелательными  являются резкие изменения любых  статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

·         резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может  свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

·         увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует  о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

·         старение дебиторской задолженности;

·         разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

·         увеличение кредиторской задолженности (неблагоприятным может оказаться  и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство  может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);