Формирование продуктовой стратегии

   Объѐм реализации

 

Результаты свести в таблицу 2.

 

 

Расчет доли покрытия затрат

Таблица 2.

 

СЗХ показатель	1	2	3	4	5	6
Доля покрытия затрат	0,5	0,5	0,4	0,1	0,3	0,2

 

2. Обоснование  выбора перспективных СЗХ осуществляется  на основе анализа матрицы 

БКГ (рис.1). Стратегические рекомендации предприятию по отдельным СЗХ  могут 

включать:

• изменение объѐмов реализации: цены или количества;
• снижение уровня постоянных затрат;
• снижение уровня переменных затрат и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД.

Позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия  этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует  значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста  в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в  дойную корову.

Стратегический  сектор «Дойная корова» очень  сложен: с одной стороны, здесь  представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем  препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы  могут быть направлены на поддержку  предприятий, находящихся в секторе  «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет  «Дойным коровам» вернуться в  позицию «Звезды». В этом секторе  представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых  мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания  усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Стратегический  сектор «Трудный ребенок» отражает сложное  положение фирмы (СХП): ее доля на рынке  снизилась, фирма потеряла возможность  активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке  сектора «Дойная корова»), то она  при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная  позиция, то целесообразно уйти с  рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в  сектор «Собаки».

Стратегический  сектор «Собака» представляет собой  малоперспективный рынок с низкими  темпами роста, сулит предприятию  с ограниченным объемом сбыта  и соответственно с небольшой  долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему  приходится уходить с рынка.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Значение работы с продуктом для экономического роста и безопасности предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные продукты, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов. 
Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, к потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов.

Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию  для каждого товара: сохранять  лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и развитие «диких кошек», максимизация прибыльности«дойных коров».

 

Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкурентоспособности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии жизненного цикла, т.е. от уровня развития базового рынка.