Формирование миссии организации

Миссия позволяет преодолеть кризис апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

В-третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке Покупателя, придал Миссии дополнительные грани:

На смену эпохи массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства (лин-продакшен). Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой стоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Высокая динамика насыщенного рынка и обострение конкурентной борьбы в значительной степени снижают противоречия между трудом и капиталом. Перед лицом внешней угрозы самому факту существования компании у нее не остается ресурсов на внутреннюю борьбу собственников, менеджеров и персонала. Теперь эта роскошь не по карману ни одной из сторон. Это порождает новые производственные отношения, основанные на современной концепции консенсуса (а не диктатуры большинства). На смену административному менеджменту приходит управление через лидерство руководства и вовлеченность персонала. Восстанавливается достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных (командных) отношениях. В таких условиях компании совершенно необходима Миссия как отражение амбиций лидера, разделяемых вовлеченным персоналом. По сути, Миссия становится флагом такой команды, инструментом самоидентификации и предметом особой гордости.

Не удивительно поэтому, что Миссия рассматривается в качестве базового регламента как сторонниками «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, Миссия - это платформа консолидации этих подходов.

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно-ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надситемы. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия - это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

4.      Реализация миссии

Еще одним ключевым этапом стратегиче­ского процесса является реализация миссии. Она включает пре­творение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым приня­тие решений, например, сколько производственных площадок бу­дет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми фактора­ми при реализации стратегии являются;

      разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах

      создание организационной структуры.

Стратегический план представляет идеальную ситуа­цию, однако реальность может в большей или меньшей степени от­личаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратеги­ческого плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в слу­чае необходимости реагировать на важные изменения в организа­ционном окружении, которые реально могут возникнуть. Необхо­димо также определить цикличность контроля. Наиболее эффек­тивна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановы­ми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую макси­мальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существу­ют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же про­цесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «ус­тареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие ти­пичные для процесса реализации проблемы:

•     возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;

•     возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников. Будьте готовы столкнуться с нежеланием управляющих ме­нять работу и приобретать новые навыки;

•     системы оценки информации и связи могут не отвечать но­вым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руко­водства организации не будет полностью в курсе того, что происходит;

•     реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вы­зывать настороженность руководителей по отношению к из­менениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться но­вой. Как-то Билл Гейтс заметил, что Майкрософт (Microsoft) всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, мо­жет быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важ­ным является постоянная оценка стратегий и их реализации. Важ­ной частью процесса оценки является выбор соответствующих кри­териев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это прежде всего осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемле­мость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.[5]

Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая "как мы работаем и строим отношения", подается в качестве миссии компании.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании. Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе.

Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. В наше время далеко не везде реализована нормальная организация работы. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарики, 1995.

3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

4. Гапоненко, Александр Лукич. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.

5. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – 2-е изд. – М.: Флинта: НОУ ВПО «МПСИ», 2010.

6. Коробейников О.П., Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 3. с. 88 – 129.

7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2008.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы управления. - М.: Дело, 1992.

9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

10. Ревуцкий Л.Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий // Аудит и финансовый анализ. – 2008. - № 6. с. 354 – 356.

[1] Гапоненко, Александр Лукич. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.

[2] Гапоненко, Александр Лукич. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.

[3] Коробейников О.П., Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 3. с. 88 – 129.

[4] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

[5] Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.