Формирование корпоративной культуры организации

В терминах восточной философии  такие организации имеют мужское  начало (ЯНЬ). Второй тип организации  характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации  имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы – поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры. [6, с. 16]

Таким образом, в первом приближении  можно определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты;
2. Декларируемые ценности, нормы;
3. Поведение персонала.

Рассмотрим, каких же результатов  мы можем достигнуть, при воздействии  на корпоративную культуру.

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации  обычно пользуются наработками западных бизнес – школ, ведущие специалисты  которых подразделяют организационную  культуру на 2 вида – сильная и слабая. Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по трем показателям – финансы; производство; психология.

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли;
2. производственные показатели:
• рост продуктивности;
• инновации продуктов;
• адекватная адаптация к окружающей среде;
3. психологические показатели:
• лояльность персонала;
• высокая степень удовлетворенности работой;
• высокая самооценка персонала;
• отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;
• отсутствие симптомов стресса у работников.

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы / слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. [7, с. 72]

Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?
• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?
• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?
• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?
• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?
• В чем должна проявляться лояльность персонала?
• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?
• Как можно оценить высокую самооценку персонала?
• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)
• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить? [4, с. 69]

• Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения  организационной культуры через  призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что  чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т. к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т. к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры.

Хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1–2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден – документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен, бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные. [9, с. 26]

Прямолинейная коррекция корпоративной  культуры через II уровень модели Шейна  является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия  – III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом – замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки, присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. [3, с. 83]

Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие  процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти). [8, с. 175]

3. Разработка предложений и организация мероприятий по созданию корпоративной культуры

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования  в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание  программы организационных изменений.

Наиболее эффективный  метод реализации фундаментальных  изменений в компании состоит  в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью  программы совершенствования производственного  процесса. Программа предусматривает  планирование и руководство, как  и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией  на получение прибыли от вложенных  средств и с реализацией в  несколько этапов. [6, с. 45]

Советы  по стратегии достижения успеха:

Для успешного начала программы  совершенствования нужно сосредоточиться  на проблемных областях, в которых  можно легко добиться положительных  результатов, и где сотрудники компании могут, как можно раньше увидеть  свою выгоду. Рассказывать сотрудникам  об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость  внесения изменений. Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для  каждого из них реализовывать  часть нового процесса вместе с инструментальными  средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения  будут иметь наиболее заметный эффект.

Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в  стандартный процесс. Внедрить процесс  и инструментальные средства применительно  к фактическим проектам. Распределить ответственность за процесс между  проектными командами.  
Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует: наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов; работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса; способствовать внедрению в компании нового процесса. Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. [5, с. 104]

Процесс всегда будет требовать  локальной адаптации; при этом в  нем видятся три составляющие: инфраструктура для быстрой конкретизации  процесса применительно к проектам; общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов; библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены  в проектах. Реализация нового производственного  процесса, новых инструментальных средств  и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым.

Нужно позаботиться о выделении  достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить: при выполнении программы совершенствования  процессов необходимо постоянно  информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу. Для повышения корпоративной  культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации.

Этот аспект затрагивает  множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и  заработной платы (уровень оплаты каждого  работника ставится в зависимость  от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для  каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение  миссии организации каждому работнику (т. к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). [3, с. 83]

Необходимо внедрять положительные  мифы об организации. Это создаст  положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный  работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Введение в организации разнообразных  традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько  разобщенной. [6, с. 16]

4. Авторская новизна

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной  культуры – средства управления, повышающего  производительность труда сотрудников  корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и  признаваемых коллективом организации  социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или  иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В современных условиях руководство  корпорации заинтересовано в том, чтобы  гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими  корпоративной культуры. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных  в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими  в этой организации и самоопределяющимися  по отношению к среде в том  или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной  культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п.