Формирование и развитие трудового коллектива

В соответствии с этой целью формируется система  управления персоналом организации. В  качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

 

Методы формирования команд:

Формирование  команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное  консультирование, т.е. управление  трудными проблемами, возникающими  в результате существования в  организации;

2) непосредственно  формирование команды - активное  командное включение в планирование  организационных изменений (команда  определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что  команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

-неограниченное  господство лидера;

-воюющие подгруппы;

-неравное участие  и неэффективное использование  групповых ресурсов;

-жесткие или  нефункциональные групповые нормы  и процедуры;

-наличие ригидных  защитных позиций;

-отсутствие  творчества при решении проблем;

-ограниченная  коммуникация;

-разногласия  и потенциальные конфликты.

Эти условия  снижают способность команды  работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный  (интерперсональный), 3) ролевой и  4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий  подход (основанный на целях) - позволяет  членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультантаЦели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том, что  межличностная компетентность увеличивает  эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения  их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через  решение проблем) предполагает организацию  заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с  группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд:

1) постоянные, "рабочие" команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

2) специфические  - только появившиеся, заново созданные  благодаря организационным структурным  изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение  или выполнение задачи;

3) командные  взаимоотношения;

4) командные  процессы формирования команды.

Выделяют также  следующие стадии:

вход в рабочую  группу (сбор данных);

диагностика групповых  проблем;

подготовка  решений и составление плана  действий (активное планирование);

выполнение  плана действий (активный процесс);

мониторинг  и оценивание результатов.

Формирование  команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Роли в команде

Роль - это функция  социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

1) Ролевые ожидания  и ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий  ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

2) Восприятие  роли.

Ожидания группы могут совпадать или не совпадать  с представлениями конкретного  ее члена о том, что предписывает данная роль.

3) Психологический  контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

4) Ролевой конфликт.

Он имеет  место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

Основные роли в команде:

Критик - все  критикует (а вы уверенны, что.).

Визионер - выдвигает  идеи.

Философ - уводят в сторону (все под сомнение с  точки зрения человечности).

Завершитель - все делает.

Сторож - контролирует работу.

Иванушка - кто  принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде  агрессия пойдет друг на друга).

Исследования  показали, что каждый член команды  играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель)На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные  источники трений и недоразумений  между членами команды устраняются  коллективистом, а благодаря наличию  специалиста команда имеет в  своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

 

        

 

 

   Оглавление:

 

1. Введение;
2. Коллектив и его виды;
3. Формирование и развитие трудового коллектива;
4. Психологические характеристики трудового коллектива;
5. Новый человек в коллективе;
6. Концепции руководства персоналом;
7. Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы:

 

1. Крючкова Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспортная оценка персонала.//Психология в меняющемся мире. – Челябинск, 2001.
2. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент.- СПб.,1999.
3. Красовский Ю.Д. Управление повидением в фирме: эффекты и парадоксы. – М., 1997.
4. Макарова И.К. "Управление персоналом" Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова. Москва 2006.
5. Карякин А.М. "Управление персоналом". Иваново 2005.
6. Бычкова А.В. " Управление персоналом", Пенза 2005.
7. Интернет.