Формирование духа организации

justify">   На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

   Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

1. Этап – создания: философия основателей компании; деятельность топ – менеджемента;
2. Этап – роста: закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов;
3. Этап - замедления роста: формализация критериев отбора и методов социализации персонала;
4. Этап – зрелости: интегративная роль общеразделяемых ценностей корпоративной культуры;
5. Этап - нового роста: приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационности и лояльности фирме как основа преодоления кризиса.

   После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют корпоративную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной корпоративной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

   Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение  миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование  стандартов поведения членов  организации;

3. Формирование  традиций организации;

4. Разработка  символики.

   Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

   На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - вкратце остановлюсь на некоторых из них.

  Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

- Что мы делаем?

- На что мы годны?

- К чему мы способны?

- Каковы наши жизненные установки?

- Какой у нас план?

- Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

- Где лично мое место в общем плане развития?

   Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

  Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

  Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного  принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым  нормам и ритуалам. Задача должностных  лиц, ответственных за поддержание  корпоративной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

  И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала корпоративной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.                    Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- Все  сотрудники ходят на работу  в одежде офисного стиля;

- На  пятницу не назначаются никакие  переговоры, потому что традиционно  в этот день все одеваются  «вольно»;

- У всех  одинаковые и дорогие ручки  известной фирмы;

- «Работаешь  на здоровый образ жизни - не  кури»;

- День  образования компании - бурный праздник  с выездом за город;

- Если  сотрудники задерживаются сверхурочно  - за счет фирмы их угощают  пиццей с пивом;

- За  каждый проработанный год выплачивается  определенная премия;

- Все  общаются на ты и по имени  (это установка);

- Никаких  приемов - дверь Президента открыта,  можно зайти и задать свой  вопрос;

- Обязательно  пользоваться (по крайней мере, на  людях) той продукцией (косметика,  фото, аксессуары), которую продает  твоя фирма.

  Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании - играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики - это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной  культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления:

  К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

   На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу. 
 
 
 

Список  литературы

1.Property,G.t. На рынке недвижимости запахло корпоративным духом// G2P.ru.-2009. http://www.paulsyard.ru/publications/smels_corporate/

2.Банковский  А.М. Организационная психология. - М.: Флинта, МПСИ, 2000.-300с.

3.Осторкова  И. Победа разума над хаосом//Сообщение. -  2001. - №11. - с.14-17.

4. Голубева, Е. Корпоративная :экология внутри компании. — Режим доступа: http://www.job-today.ru. — Загл. с экрана.

5. Дудина, С. Корпоративная культура и Publiс Relations. — Режим доступа: http://www.sbcinfo.ycnex.ru/articles/index.htm. — Загл. с окна.

6. Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001 — 546 с.

7. Костенчук,  И. Внутрикорпоративный PR и развитие  корпоративной культуры// Управление  компанией журнал - 2002.- №10(17) - С.21-24.

8. Юрасов, И. Корпоративная культура на  местах // Журнал управления компанией  - 2006. - №5. - С. 51-55.

9. Томилов  В. В. Организационная культура  и предпринимательство: учеб. пособие.  — СПб.: СПбУЭФ, 1994.

10. Ермошкин, А. Организация, как культурный  феномен // Журнал управления компанией— 2006. №2. С. 16.

11. Наумов, М. Организационная культура как  фактор долгосрочной конкурентоспособности  //Управление компанией журнал - 2002. - №7. - С.69.

12.  Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006.

13. Власова  Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2001.

14.  Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006.

15. Иванова  С. Корпоративная культура - эффективное  средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

16. Сащенкова  Н. Организационная культура и  ее влияние на эффективность  организации. - Обнинск, 2001.

17. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201