Формирование духа организации

· правила  предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать  соглашениям, соблюдать процедуры  управления),

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять  творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать  в качестве безличного механизма  регулирования отношений и действий работников организации, что существенно  облегчает работу руководителей  и повышает эффективность работы персонала в целом. 

2. Основные  направления формирования корпоративной культуры и корпоративного духа

  Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

  Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

  По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

  Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура?

2) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

  Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В любом случае, прежде, чем ломать что-то старое и привносить в жизнь новые идеи необходимо понять структуру уже существовавшего, выделить из нее лучшее и максимально использовать это лучшее для создания более прогрессивных и отвечающих времени систем.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1. Поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2. Закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

  В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

  Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

  К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

  Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

  Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии корпоративной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 1)

                                               Рис.1 Основные признаки формирования корпоративной культуры

  В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

- предназначение  организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно,  а миссия как раз выражает  основной смысл, предназначение  и принципы жизни. Если она  четко сформулирована (причем вместе  с коллективом) и ее положениям  следуют ежедневно, такую организацию  можно считать безусловным новатором.  В идеале предназначение компании  необходимо формулировать еще  до ее создания. Однако еще  ошибочнее придумывать миссию  только потому, что так принято  в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии — только тогда она будет двигаться вперед;

- средства, включающие деятельность членов  организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и  др.;

- критерии  достижения целей и оценки  результатов;

- средства  внутренней интеграции, к которым  относятся приемы включения новых  членов в организацию, способы  разделения власти, стиль взаимоотношений,  система поощрений и наказаний,  церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические  мероприятия, призванные напомнить  работающим о поведении, которое  от них требуется) и др.[5;15].

  В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать.

  Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с внешней средой, второе — взаимодействие с внутренними подразделениями.

  Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами (рис.2).

                  Рис.2 Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры.  

С одной  стороны, для сотрудников организации  ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной  деятельности и потому становится для  них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к  любому ее действию.С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто другой, могут видеть, насколько провозглашаемое в  организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.Сравнивая  провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о  том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе  возникает или чувство удовлетворенности  своим членством в данной организации  или, наоборот, неудовлетворенности  работы в ней.Если в организации  провозглашается ценность высокотехнологичного производства, то это должно сопровождаться оснащением рабочих мест соответствующим  оборудованием, должны создаваться  условия его эффективной и  грамотной эксплуатации. Если речь идет о производстве высококачественных продуктов, то должен быть обеспечен  контроль качества. Если говорится  о том, что профессионализм сотрудников  — одна из важнейших ценностей  организации, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить о нравственных нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает позитивного подкрепления или поведение менеджмента их дискредитирует. По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации — как производственная, так и непроизводственная — порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом  обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию корпоративной культуры[7;56].Взаимодействие с внутренними подразделениями начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, ключевых целей и принципов ее деятельности.Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача — направлять и объединять, а не достигать.Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще установить, как она движется. Таким образом, формулируются главные принципы деятельности. Принципы описывают приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация достигает поставленных целей, а также очерчивают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система ограничивает деятельность в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

В то же время сформулированная таким образом  позиция становится для сотрудников  важнейшим условием для грамотной  постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление  в индивидуальной деятельности, позволяет  выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех  или иных поступков. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников  чувств определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения  мотивации деятельности. Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо донести до сотрудников[7;22].

  Учитывая указанные выше обстоятельства, а также концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем, модель формирования корпоративной культуры в общем виде может быть представлена следующей схемой(рис.3).

                                                                       Рис. 3 Модель формирования корпоративной культуры

   Формирование корпоративного духа, разработка корпоративной религии осуществляется через ряд шагов:                               
• выяснение того, какой видит компанию внешний мир, внешнее окружение. Определяются реальные ценности, которыми отличается компания в глазах окружающих. 
• выяснение того, как компания выглядит изнутри, какой ее видят сотрудники. Описывается внутренняя культура, исходя из истории компании и ее реальных ценностей. 
• выяснение того, какой компания видит себя в будущем. Уточняется миссия, определяются корпоративные цели руководства. 
• формулирование на основе первых трех шагов корпоративной концепции, четко определяющей связь между продуктом, имиджем, внутренними ценностями, 
• тестирование корпоративной концепции, ее обоснованность и прозрачность проверяется внутри и вне организации, 
• разработка маркетинговой стратегии, способной транслировать корпоративную концепцию в желаемое положение на рынке, 
• разработка и подробное описание корпоративной идеологии. 

3. Этапы формирования корпоративной  культуры и корпоративного духа

   Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.