Формальные и неформальные отношения персонала

Так же, руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

7. КОНФЛИКТ ФОРМАЛЬНОЙ И НЕФОРМАЛЬНОЙ СИСТЕМ

Многие неформальные группы возникают на основе существующей формальной организации (например, футбольная команда цеха). Но возможны варианты, когда неформальная группа трансформируется в формальную организацию (например, группа друзей создает свою фирму). И в том, и в другом случае члены неформальной группы будут взаимодействовать сразу в двух системах отношений — формальной и неформальной. При этом формальные функции и неформальные роли переплетаются, заменяются одна другой. Вчерашние друзья-приятели могут стать оппонентами и даже врагами из-за возникновения проблем в совместной деятельности, а ранее незнакомые люди могут подружиться в процессе делового общения.

  Неформальная группа может по числу членов совпадать с формальной организацией (например, экипаж самолета), может составлять лишь определенную часть организации, а может и выходить заграницы» организации (иметь часть своих членов во вне). Наиболее удачным для предупреждения и разрешения конфликтов считается вариант, когда неформальную группу и формальную организацию образуют одни и те же люди, а неформальный лидер является одновременно и формальным руководителем организации. Но и такое удачное совпадение не гарантирует бесконфликтное сосуществование отношений в группе.

  Взаимодействие членов группы в разных системах отношений (формальной и неформальной) порождает различия в межличностных восприятиях. Так, межличностная совместимость в инструментальной, деловой сфере отношений еще не означает, что партнеры находят взаимопонимание. Эмоциональная совместимость также не является гарантией совместимости функциональной. Перенос межличностной несовместимости из одной системы отношений в другую — причина для возникновения конфликтов.

  Еще одним основанием для возникновения конфликтов между формальной и неформальной системами являются цели и интересы. Интересы этих групп могут совпадать (полностью или частично); могут сосуществовать параллельно, а могут быть и несовместимыми.

   Проблема совместимости целей и интересов совместно функционирующих систем является одной из наиболее сложных. Если решить эту проблему не удается, то вопрос может стоять либо о ликвидации организации, либо о распаде неформальной группы.

   Большинство интересов формальной организации (администрации) и неформальной группы (трудового коллектива) концентрируются в сфере производства и распределения. Несовпадение интересов и конфликты могут быть обусловлены обоюдной или односторонней неудовлетворенностью организацией труда и результатами совместной деятельности. Например, недостаточной квалификацией работников, низкой производительностью труда, несоблюдением трудовой и технологической дисциплины; плохой организацией производства, неудовлетворительной оплатой за труд, отсутствием перспективы и т. д. Здесь же речь идет не только о совместимых (несовместимых) интересах, но и о совместимости в более широком смысле (например, о функциональной совместимости).

   Любой конфликт между неформальной и формальной системами отношений по мере своего развития персонифицируется в лице неформального лидера и руководителя организации. Роль лидера заключается в защите групповых интересов и сохранении (укреплении) единства группы. В отличие от лидера формальный руководитель прежде всего обязан всячески способствовать достижению интересов и целей организации. Поэтому даже частный конфликт между рядовым работником (членом неформальной группы) и администрацией, если группа в лице лидера встала на защиту своего члена, может превратиться в глобальное противостояние. Конфликт между формальным руководителем и неформальным лидером может возникнуть не только по поводу групповых и организационных вопросов. Это может быть и обыкновенный межличностный конфликт, причинами которого являются проблемы доминирования или личностной несовместимости. Но если группа поддерживает своего лидера, то межличностный конфликт формального и неформального лидеров также может стать полномасштабным.

   В таких случаях возможны следующие варианты разрешения и исхода конфликтов:

  1. Нахождение компромисса между руководителем и неформальным лидером, например, разграничение сфер влияния (формальной и неформальной).

   2. Руководитель находит разногласия между членами неформальной группы с целью привлечь на свою сторону определенное число членов группы. Если такой вариант удается, то группа может расколоться на две подгруппы. Возможен также вариант со сменой лидера.

   3. Замена руководителя организации (подразделения). Возможен вариант, когда вакантную должность руководителя займет неформальный лидер.

   4. Подавление конфликта административными методами. При таком варианте урегулирования конфликта его последствием может стать увольнение (добровольное или принудительное) всех или определенной части членов неформальной группы.

                                       8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной практике и теории управления наблюдается тенденция распространения неформальных отношений в организации и даже их поощрения. Граница между ролями менеджеров и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Сотрудничество в организациях все чаще строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых, дружеских отношениях.

Тем не менее пока еще не все российские руководители видят преимущество в стимулировании неформальных отношений и, наоборот, пытаются их ограничивать.

Соответственно, существует два подхода к проблеме неформальных отношений. Преимущественно компании с западной корпоративной культурой рассматривают неформальные отношения как естественное явление, бороться с которым бесполезно, а значит, следует использовать неформальные отношения на благо организации, управлять ими, инвестировать в их развитие.

Параллельно с этой точкой зрения существует противоположная, которой придерживаются многие крупные российские компании, расценивающие неформальные отношения как вред и негативное явление для производственных отношений, с которым необходимо бороться. Сторонники данного подхода считают нецелесообразным периодическое проведение каких-либо корпоративных мероприятий и, более того, видят отрицательное влияние неформальных отношений в том, что они отнимают рабочее время от профессиональных обязанностей, нарушают официально принятые отношения и ослабляют формальную власть и организационную структуру.

Основное преимущество неформальных отношений заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить взаимопонимание; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и облегчение рабочих взаимоотношений.

"Неформальное общение создает комфортную открытую рабочую обстановку".

В то же время  нужно обратить внимание на необходимости сохранения определенной дистанции с подчиненными и поддержания определенного формата неформальных отношений во избежание их возможного негативного влияния на рабочие взаимоотношения.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

Таким образом, важной характеристикой группы является ее формальная организация и структура, контактность ее членов. Наличие в организации неформальных групп – это закономерность, с которой руководитель должен считаться и использовать ее для достижения своих целей.

9. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кули К., МакЭван К. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой. Ростов н/Д: Феникс.

          2. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: Социально-психологические проблемы. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — 239 с.

3.      Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Наука, 2005. - 324 с.

4.      Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. — М., 2005.

5.      Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. — М., 2007.

6.      Кричевский Е. Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. — 2003. — № 2. — С. 64-74.

7.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 710 с.

8.      Морозов А. С. Исследование межличностного восприятия в группе // Вопросы психологии личности. — Ульяновск, 2004. — С. 18-24.

9.      Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными

системами: Учебное пособие. – М.: Издательство "Омега-Л", 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).

10. Источники Internet:

http://www.psychologos.ru/

http://website-seo.ru/01540102132.html

http://psylist.net/uprav/forgup.htm

http://www.rae.ru/monographs/46-1501

http://www.ulesoff.ru/story/14.html

[1] ОСТРАКИ́ЗМ, ·муж. (·греч. ostrakismos, от ostrakon - черепок). Изгнание, ссылка (·книж. ·ритор. ). Подвергнуть кого-что-нибудь остракизму. (В древней Греции так называлось изгнание из пределов государства опасных для демократии граждан, путем голосования черепками, а также само это голосование.)

В наст. вр. Имеет значение изгнание, отвержение.

[2] СОЦИАЬНАЯ РОЛЬ – нормативная система действий, ожидаемая от индивида в соответствии с его социальной позицией и статусом в группе