Формальные и неформальные отношения персонала

6.  Групповые процессы – это процессы осуществления и регуляции группового социального взаимодействия, они опосредуются содержанием совместной деятельности членов группы. В совместной деятельности: мотивационно-ценностный обмен; процессы группового целеполагания; групповое принятие решений; срабатываемость; руководство групповой деятельность и др. В общении: коммуникативные, социально-перцептивные процессы; процессы взаимовлияния и взаимодействия; ролевая дифференциация; сплочение; конфликты; образование и реализация групповых норм. Во внутригрупповом поведении: социально-психологическая адаптация; внутригрупповое самоутверждение; ролевая идентификация; конформное и отклоняющееся поведение, самоопределение личности;

7.   Групповые образования: групповые цели – предполагаемые результаты совместной деятельности, которые интегрируют и направляют индивидуальные действия людей в единое русло и обеспечивают психологическое единство в группе. Общественное мнение – это совокупное оценочное суждение вех членов группы или большей ее части, выражающее отношение группы к значимым событиям и явлениям жизнедеятельности. Оно возникает и функционирует в ходе общения членов группы и всегда носит конкретный характер. Групповое настроение – совместные переживания людьми событий и фактов, а также эмоциональные сходные состояния, овладевающие на какое-то время всей группой и влияющие на ее жизнь и деятельность. Традиции – исторически сложившиеся, устойчивые и прочно укоренившиеся формы деятельности и поведения членов группы. Традиции – важный фактор регуляции жизнедеятельности, составляют основу воспитания.

В условиях группы индивид исполняет определенные социальные роли[2].      1. Конвенциональные роли

              Связаны с официальными требованиями организации, определяются должностными инструкциями, в которых указаны обязанности и права, ответственность каждого члена группы. Эти роли стандартизированы и безличны, права и обязанности остаются такими же, независимо от того, кто эти роли исполняет (руководитель, инженер, техник, заместитель и т. п.)

2. Внутригрупповые роли

              Определяются поведением, которое ожидается от члена группы, в соответствии с репутацией, позицией

3. Межличностные роли

              Определяются местом индивида в системе межличностных отношений, а также эмоциональными проявлениями по отношению друг к другу

4. Индивидуальные роли

              Реализация «Я» - образа, т. е. моя миссия в группе, в организации, обществе

5. ФОРМАЛЬНОЕ  НЕФОРМАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

          Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других - наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

В связи с наличием формального и неформального лидерства представляется необходимым выяснить различия в содержании понятий "лидер" и "руководитель". На уровне обыденного сознания эти понятия употребляются как синонимы. Однако на уровне научного анализа принято различать роли руководителя и лидера.

Руководитель обладает регламентированными правами и обязанностями по отношению к остальным членам группы, включая и возможность наложения на них официальных санкций. Руководитель не всегда является тем лицом, которое обладает наибольшим реальным авторитетом среди членов группы. Однако несмотря на это, полномочия его в группе остаются теми же. Лидер, который играет центральную роль в выработке и принятии решений, организации деятельности и регулировании отношений в группе, может и не обладать статусом руководителя. Однако такой лидер — непременно личность, индивидуальность. Он занимает ведущее положение благодаря своим неординарным личностным качествам. В то же время неформальное лидерство нестабильно, его надо постоянно подтверждать. Неформальный лидер имеет больше шансов, чем другие члены группы, быть избранным или назначенным на должность руководителя. Нередко в реальной жизни сочетаются в одном лице формальный и неформальный лидеры, хотя встречается немало и исключений из этого правила.

В западной науке среди имеющихся способов обоснования возникновения лидерства центральное место принадлежит различным его психологическим интерпретациям. Основополагающим при этом у всех авторов является тезис о том, что в основе общественной жизни лежит человеческая психика. Считается, что она первична, а человек, по природе своей индивидуалист и собственник, одержим волей к власти.

Так, уже упоминавшийся французский социальный психолог Гюстав Лебон лидерство рассматривал как чисто психологический феномен. Власть лидера, по его мнению, основывается на сознательном или чаще всего бессознательном использовании законов психологии. Все властители мира всегда были бессознательными психологами, инстинктивно понимавшими душу толпы. Толпа по своей природе не обладает интеллектом и чувством личной ответственности. Поэтому он разрабатывал рецепты, призванные помочь лидерам овладеть толпой: прибегать к сильным выражениям, преувеличивать, утверждать, повторять и не пытаться доказывать им что-либо рассуждениями. Многие лидеры не без успеха ими пользуются и по сей день.

Пожалуй, наибольшее влияние на современные западные психологические концепции лидерства оказали идеи основоположника психоанализа, австрийского психиатра и психолога Зигмунда Фрейда (1856—1939). Как известно, Фрейд сформулировал тезис о вечном и неразрешимом противоречии между половым влечением, с одной стороны, и цивилизацией — с другой. Центральным понятием при анализе данного противоречия выступает у него термин сублимация, которым он обозначил психический процесс преобразования, переключения энергии аффективных влечений, прежде всего сексуальных, на цели социальной деятельности и культурного творчества. Разновидностями сублимации, например, могут быть художественное и философское творчество, научная, политическая и спортивная деятельность. Но и при этом оказывается, что заряд психологической энергии не снимается полностью и что он находит обходные пути для своей реализации, оборачиваясь, чаще всего, неврозами. Поэтому зачастую невротиками являются великие люди. Среди влечений таких людей преобладает стремление в той или иной форме господствовать над людьми.

Последователи Фрейда делят общество на психически нормальных людей, не способных к творчеству, и на лидеров, являющихся, по их мнению, невротиками. Они объясняют, что ориентированными на лидерство людьми движет чувство вины и они ищут облегчения посредством таких механизмов, как обличение других. В детстве многие лидеры пережили крушение определенных надежд и компенсируют комплекс неполноценности тем, что ведут ожесточенную борьбу за власть, за самоутверждение. Сторонники данных концепций лидерства свои положения подкрепляют тем, что ряд политических деятелей, по свидетельствам историков и биографов, были невротиками (Наполеон, Линкольн, Робеспьер, Рузвельт, Пуанкаре, Гитлер, Сталин).

6. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

         В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

          Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс.

Под видами деятельности Хоманс понимает задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств — позитивного или негативного отношения друг к другу. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность в будущем.

Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций — позитивные они или негативные — они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой. Другого перевести на более подходящую работу. Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой). С четвертым требуется длительная воспитательная работа. Пятого надо «проработать» на собрании коллектива. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

Как руководитель должен относиться к неформальным группам, структурам? Во-первых, признать существование неформальной группы и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению (если она не угрожает существованию организации). Во-вторых, стремиться выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации. В-третьих, перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации. В-четвертых, чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений. В-пятых, быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Достаточно часто формальные лидеры выступают против неформальных организаций в коллективе, поэтому ряд компаний применяют следующие методы борьбы с неформальными отношениями: пытаются ограничивать общение по нерабочим вопросам и запрещают пить чай на рабочем месте, позволяют курить только в специально отведенных местах вне офиса, устанавливают видеокамеры, прослушивают телефонные разговоры. Достаточно часто, таким образом нарушаются права граждан на неприкосновенность частной жизни, личную тайну, а также на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений (ст. 23 Конституции РФ). Так же многие работодатели в борьбе за трудовую дисциплину применяют к своим сотрудникам штрафные санкции, что является грубым нарушением положений Трудового кодекса, т.к. наложение работодателем штрафных санкций за нарушение трудовой дисциплины является незаконным

Чаще всего такие методы приносят напряженные отношения и разрозненность в коллективах. В таких организациях намного чаще возникают конфликты (чем у аналогичных, где не препятствуют созданию неформальных организаций), у сотрудников замечается неудовлетворенность в работе, как следствие снижение эффективности труда, вплоть до увольнения по собственному желанию из за не сложившихся отношений с коллективом и руководством, чувства психологического дискомфорта.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом – это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими. Нет, управлять коллективом – это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.