Философия японского менеджмента

     По  мнению психологов, отличительными чертами японского характера являются, прежде всего, прирожденная экономия и бережливость, что, в свою очередь, находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу. В сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

     Сущностью японского менеджмента является управление людьми, ориентированное на группу, в отличие, например, от американской модели, где основным объектом управления является один человек. Так же, в Японии существует традиция уважения старших, что выражается в беспрекословном подчинении. По мнению японцев, чем старше человек, тем он опытнее и мудрее.

     Бесспорен тот факт, что поведение человека обусловлено, в первую очередь, его потребностями. Приоритет социальных потребностей, например, принадлежность к социальной группе, место  работника в группе, внимание и уважение окружающих, является одной из основных отличительных черт японцев. Вознаграждение за труд (так к называемые стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений⁸.

     Все японцы преклоняются перед трудом, который в иерархии ценностей японского народа занимает первое место. Японцы получают удовольствие от работы, они всегда выполняют ее максимально хорошо. В отличие от американцев и европейцев, жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них разрушающего воздействия. Труд для японцев это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Практически все работники трудятся в группах и поддерживают друг друга в работе.

     Японская модель менеджмента тесно связана с понятием «социального человека, концепция которого была выдвинута американской школой человеческих отношений. Данная концепция пришла на смену тейлоризму, основной идеей которого считался приоритет личных материальных потребностей.

     Модель  «Социального человека» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся, в первую очередь, заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе.

     Японцы  уделяют особое внимание к сложившейся ситуации и пытаются к ней адаптироваться. По мнению японцев, для принятия правильного решения, необходимо досконально изучить все нюансы обстановки, а отношения с партнерами строятся на основе доверия.

     В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, присущая японской культуре, ставящей интересы группы выше личностных интересов. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе, они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить, что данная модель ориентирована на человека, живущего интересами общества.

2.2 Основные признаки японской модели управления 

     По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

     Первым  из них является гарантия занятости и создание обстановки доверительности - такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих.  Она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. В отсутствии давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. Это, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность так же дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма. Данное явление является уникальным и во многом непонятным для европейского образа мысли.

     Ко  второму признаку можно отнести  гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности. Это улучшает взаимодействие и повышает производительность. Встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей. К таким ценностям можно отнести приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

     Третьим признаком является управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

     Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

     Постоянное  присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

     Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

     В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

2.3 Системы управления в Японии

     Трудовые  отношения в Японии развиваются под воздействием пяти известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят: система пожизненного найма (СПН), система кадровой ротации (СКР), система подготовки на рабочем месте (СПРМ), система репутаций (СР), система оплаты труда (СОТ).

     Прежде  чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в  комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование, что обуславливается тем фактом, что каждая из них является подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

     Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является так называемая Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. Стоит отметить, что, в принципе, юридический оформленный пожизненный наем как таковой не существует. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником, и смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

     Практика  пожизненного найма заключается  в том, что для обеспечения  необходимой рабочей силой предприятие  принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия. Так сотрудники могут работать на предприятии практически до предельного возраста службы. Работнику просто выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

     Следующая важная составляющая единого японского  механизма подготовки и использования  кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

     Есть  и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и Вузов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

     В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее ; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы: