Еволюція систем управління на рівні фірми

 

Зіставлення й аналіз характеристик показує, що прирістна організація буде неефективною в здійсненні підприємницького способу  дій і навпаки.

У цитованій  вище роботі підкреслюється, що перехід  від одного стилю до іншого (від  прирістного до підприємницького) звичайно пов'язаний із серйозними змінами, дуже трудомісткий і призводить до конфліктів і напруження в організації. Але автор доводить, що при різких змінах середовища діяльності комерційні фірми повинні бути готовими застосовувати обидва методи одночасно.

На доповнення до двох типів організаційної поведінки  І. Ансофф виділяє два види управління: стратегічний і оперативний. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана  з постановкою цілей і завдань  організації і з підтримкою продуктивних взаємин між організацією та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів.

Система стратегічного управління дозволяє досягти таких основних результатів:

1. Створити  системний потенціал для досягнення  цілей організації. Цей потенціал  складається: з фінансових, сировинних  і людських ресурсів, що входять  в організацію; виробленої продукції  (послуг), що затребуються ринком; сформованого позитивного іміджу організації.

2. Другим  результатом є структура організації  та її внутрішніх змін, що забезпечують  чутливість до змін зовнішнього  середовища і відповідну адаптацію.

Як бачимо, стратегічне управління спрямоване на створення конкурентних переваг  фірми і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечать  майбутню життєздатність організації  в мінливих умовах.

Призначення оперативного управління - використовувати вже існуючу стратегічну позицію організації для досягнення конкретних тактичних цілей. У комерційній фірмі менеджери, які займаються стратегією, забезпечують постійний потенціал прибутковості організації, а менеджери, які займаються поточними операціями, відповідають за перетворення потенціалу в реальний прибуток. Кінцевим результатом діяльності системи оперативного менеджменту є постачання товарів (послуг) споживачам за конкретні ціни.

Порівняння  характеристик стратегічного й  оперативного управління наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Порівняння  оперативного і стратегічного управління

Характеристика		Оперативне управління	Стратегічне управління
Місія, призначення		Виробництво товарів і послуг з  метою одержання доходу від їх реалізації	Виживання організації в довгостроковій перспективі через установлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації особ
Об'єкт концентрації уваги менеджменту		Погляд усередину організації, пошук  шляхів більш ефективного використання ресурсів	Погляд назовні організації, пошук  нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація  до змін в оточенні
Урахування фактора часу		Орієнтація на короткострокову і  середньо-строкову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Основа побудови системи управління		Функції й організаційні структури, процедури, техніка і технологія	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Характеристика	Оперативне управління			Стратегічне управління
Підхід до управління персоналом	Погляд на працівників як на ресурс організації, як на виконавців окремих робіт і функцій			Погляд на працівників як на основу організації, її головну цінність і джерело її благополуччя
Критерій ефективності управління	Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу			Своєчасність і точність реакції  організації на нові запити ринку і зміни залежно від зміни оточення

 

Аналіз  табл. 2.2 показує, що основною ідеєю переходу від оперативного управління до стратегічного є ідея необхідності перенесення уваги вищого керівництва з "внутрішніх" проблем організації на проблеми зовнішнього середовища, щоб вчасно реагувати на зміни, які відбуваються в ній.

Ефективність  стратегічного й оперативного управління значною мірою визначається створенням і підтримкою адекватної організаційної архітектоніки, а також відповідних підсистем персоналу і мотивації. Як видно з табл. 2.3, зазначені аспекти зовсім різні для двох типів управління. Стратегічна соціальна архітектоніка є гнучкою, спрямована на зміни і не має жорстких структур, а оперативна архітектоніка набагато стійкіша, ніж зміни, і спрямована на високу ефективність виробництва.

Таблиця 2.3

Зіставлення архітектоніки організацій

Аспекти	Архітектоніка
	Оперативна	Стратегічна
Культура	Орієнтована на виробництво / маркетинг: успіх = агресивна конкуренція + ефективне  виробництво	Орієнтована на стратегію / гнучкість: успіх = винахідливість + передбачення/створення потреб
Менеджер	Повинен вміти одержувати прибуток, досягти поставлених цілей і  контролювати	Підприємець, "провідник" нововведень і доброзичливий лідер
Аспекти	Архітектоніка
	Оперативна		Стратегічна
Система управління	Довгострокове планування Контроль сформованої  діяльності		Стратегічне планування; - стратегічне управління - стратегічний контроль
Інформація	Тенденції попиту і прибутковості		Нові проблеми і можливості
Структура	Функціональна / дивізіональна Стабільна		За проектами / матрична Динамічна
Влада	Децентралізована Зосереджена у  виробництві і маркетингу		Зосереджена в загальному керівництві, НДДКР, нових підприємствах і стратегічному плануванні

Можна простежити, що існує тісний зв'язок між типами організаційної поведінки і видами управління: стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки, а оперативне управління -прирістної. З вищевикладеного випливає, що для гармонійного розвитку організаціям необхідно вміти проектувати гнучкі організаційно-структурні форми, що відповідають двом типам організаційної поведінки і двом видам управління одночасно.

Отже, виділимо основні особливості стратегічного  управління.

1. Стратегічне  управління не може дати точного і детального опису стану фірми та її положення у бізнес-середовищі. Скоріше, це сукупність якісних характеристик фірми, що стосуються майбутнього стану, її положення в конкурентному середовищі, потенціалу необхідного для виживання.

2. Система  стратегічного управління - це певна  філософія чи ідеологія бізнесу  і менеджменту, що не повинна  зводиться до набору формалізованих правил, процедур і схем. При розробці стратегії необхідне поєднання інтуїції і мистецтва, високого професіоналізму і творчості менеджерів і залучення всіх працівників до реалізації стратегії.

3. Для  впровадження системи стратегічного  управління необхідні великі  витрати часу і ресурсів, треба  також створити спеціальний підрозділ, що буде відповідати за всі питання, пов'язані зі стратегічним аналізом і постійним моніторингом зовнішнього середовища, розробкою і виконанням стратегії.

4. У ринкових  умовах помилки при виборі  стратегії не можна виправити  жодними ефективними прийомами  оперативного менеджменту, що призводить до поразки в конкурентній боротьбі.

3. Типові стратегії

Сучасна ділова організація є соціотехнічною системою, що складається з двох підсистем: підсистеми з кінцевого  числа щодо відокремлених бізнесів; підсистеми з декількох агрегованих  видів забезпечуючої діяльності. Якщо компанія використовує технологію стратегічного управління, то корпоративна (загальна) стратегія компанії складається  зі спеціалізованих стратегій з  кожного окремого бізнесу і кожного  агрегованого виду діяльності. Потім  виробляється системне поєднання всіх стратегій обох вищевказаних підсистем.

Бізнес-стратегія конкретного бізнесу - це основна і найважливіша підсистема корпоративної стратегії. У тому випадку, якщо організація здійснює тільки один конкретний бізнес, бізнес-стратегія  і загальна стратегія організації  збігаються. Конкретні бізнес-стратегії  відрізняються різноманітністю, але  в теорії стратегічного управління їх вдалося звести до деякого числа  типових варіантів. Тому ефективний підхід до класифікації бізнес-стратегій  полягає у виділенні певного  набору ситуацій або умов (ситуаційних  факторів), за яких та чи інша стратегія  виявляється найбільш застосовною. Виходячи з такої передумови, розрізняють  стратегії, пов'язані з певними  стадіями розвитку корпорації, що називаються  типовими (базисними, еталонними). Ці стратегії  відображають різні підходи до зростання фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення фірми усередині галузі; 5) технологія. Стан кожного елемента характеризується як існуючий або новий. Перелік типових стратегій подано у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Типові стратегії

№ п/п	Назва	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
1	Пряма інтеграція	Придбання у власність дистриб'юторами  мережі або встановлення повного  контролю над нею
2	Зворотна інтеграція	Прагнення одержати постачальників сировини у власність або під повним контроль
3	Горизонтальна інтеграція	Прагнення одержати своїх конкурентів  у власність або під повним контроль
4	Захоплення ринку	Прагнення збільшити частку свого  продукту на традиційних ринках
5	Розвиток ринку	Виведення свого продукту на ринок  у нових географічних районах
6	Розвиток продукту	Прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію  свого продукту
7	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, шо збігаються з профілем організації
8	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем організації
9	Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних  споживачів
10	Спільне підприємство	Об'єднання з іншою компанією  для проведення робіт за спеціальним проектом
11	Скорочення	Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння  обсягу реалізації
12	Відторгнення	Продаж відділу або частини  організації
13	Ліквідація	Продаж усіх активів організації

 

Приклад одного з варіантів набору типових бізнес-ситуацій, у яких певна типова стратегія виявляється  найбільш ефективною, наведено у табл. 3.2.

 

 

 

 

Таблиця 3.2

У загальному випадку фірма (диверсифікована  компанія) одночасно реалізує кілька стратегій або виробляє певну  послідовність у реалізації стратегій.

 

4. Ділова стратегія

За A.A. Томпсоном й А. Дж. Стріклендом терміном "ділова стратегія" ("бізнес-стратегія") позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Основні елементи, що визначають ділову стратегію, показано на рис 2.

Якщо компанія займається одним  видом бізнесу (вузькопрофільна  компанія), то в цьому випадку  корпоративна і ділова стратегія  збігаються. Ці стратегії відрізняються  тільки в диверсифікованій компанії. Ділова стратегія спрямована на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Розробка ділової стратегії пов'язана найбільшою мірою з розробкою конкурентних підходів, які нейтралізували б конкурентні  заходи противників. Серед способів досягнення конкурентної переваги можна  назвати такі: випуск високоякісних  товарів; відмінне обслуговування клієнтів; більш низькі ціни на товари, ніж  у конкурентів; володіння унікальною технологією; розробка і впровадження товарів у короткий термін та ін.

Рис. 2 Ділова стратегія фірми

 

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія. Вид конкурентної переваги і сферу, в якій вона досягається, об'єднує поняття базової конкурентної стратегії (БКС). Виділяють п'ять БКС (рис. 3).

1. Стратегія лідерства за витратами  спрямована на зниження витрат  виробництва товару (послуги) порівняно  з конкурентами. Якщо фірма буде  мати переваги щодо витрат, то  це може створити певний захист  проти п'яти сил конкуренції (див. рис. 3).

Рис. 3 Пять базових конкурентних стратегій (за М. Портером)

2. Стратегія диференціації передбачає  надання товару відмітних властивостей, які важливі для покупця і  які відрізняють даний товар  від товарів фірм-конкурентів.  Ця стратегія також захищає  фірму від п'яти конкурентних  сил, але трохи іншим способом, ніж стратегія лідерства за  витратами. Надання товару відмітних  якостей вимагає додаткових витрат, що можуть бути компенсовані  за рахунок того, що ринок готовий  прийняти більш високу ціну. Іншими  словами, відмітні якості товару  сприяють залученню більшої кількості  покупців.