Диагностический анализ организации

 

Звезды Столики - няня ("3в1", "4 в1") 2-х ярусные кровати Спальные гарнитуры	Кошки Стулики Люльки для новорожденных Качели напольные
Дойные коровы Кроватки для новорожденных Кровати Столики - няня Качели подвесные Столы письменные Комоды для детской одежды Игровые гарнитуры Школьные парты и стулья	Собаки Манежи

 

Рисунок 8. Матрица БКГ на примере мебельного производства

 

Рисунок 9. Портфель продукции 

Можно сделать вывод, что предприятию  следует осуществлять развитие "звезд", для обеспечения ими существенного притока денежных средств, "кошкам" - характерен термин "вопросительные знаки", необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; "дойные коровы" лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; "собаки" в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.

Рост рынка сбыта мебели, при  котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation - стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды.

Данная модель стратегических изменений  выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи организации с внешней рыночной средой.

Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;

конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;

стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;

привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании  которой строится график, характеризующий  стратегическое положение организации.

В зависимости от вида полученного  графика предприятие относят  к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Оценка стратегического положения  предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

финансовое положение предприятия - оценивается от 0 до шести 6 (0 - слабое финансовое положение, 6 - сильное);

привлекательность данного рынка - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - отрасль непривлекательна, 6 - привлекательна);

конкурентное преимущество - оценивается  от 0 до 6 баллов (0 - малое конкурентное преимущество, 6 - большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;

стабильность среды - оценивается  от 0 до 6 баллов (0 - среда нестабильна, 6 - стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию организации; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

 

1.7 Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Оценка ключевых факторов успеха связана  с анализом конкурентоспособности  продукции. В таблице 13 предложен  перечень ключевых факторов успеха и  их оценка.

Таблица 13. Ключевые факторы успеха организации

Макроподсистема управления	Ключевые факторы успеха	Ранг важности	Оценка в баллах
1. Управление техническим  развитием	1. Быстрое внедрение  новой техники 2. Возможности нововведений  в производственный процесс 3. Возможности нововведений  в продукцию 4. Использование лучших  информационных систем	1 2 3 4	2 1 4 3
2. Управление производством	1. Качество продукции 2. Высокое использование  основных средств 3. Квалифицированная  рабочая сила 4. Высокая производительность  труда 5. Гибкость производства, способность выполнять заказы  производства 6. Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка	1 2 3 4 5 6	6 2 4 3 5 1
3. Управление экономикой	1. Автоматизация бухгалтерского  учета 2. Рациональное деление  прибыли на развитие и потребление 3. Хозрасчетные взаимоотношения  внутри организации 4. Высокая квалификация менеджеров и специалистов 5. Наличие управленческого  учета	1 2 3 4 5	6 2 3 5 4
4. Управление маркетингом	1. Широкий ассортимент  товаров и услуг 2. Реклама товара 3. Гарантия на товар 4. Безошибочное выполнение  заказов покупателей 5. Рынки сбыта продукции	1 2 3 4 5	5 2 3 4 1
5. Управление логистикой	1. Быстрая доставка  по заказу 2. Наличие собственного  магазина	1 2	4 3

Проанализировав данные таблицы можно  сделать вывод, что наибольшее внимание руководству фирмы стоит уделить рынкам сбыта продукции, необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, использовать нововведения в производственном процессе, также необходима хорошая рекламная акция продукции.

 

Заключение

В научной лексике понятие "развитие" имеет устойчивый позитивный смысл. Термин обозначает прогрессивное изменение характеристик изучаемого объекта, его движение к качественно лучшему состоянию. Процесс развития - это сложное, многомерное, противоречивое явление, изучать его можно с применением разных методов, в том числе с позиций диагностики. Диагностику можно рассматривать как метод изучения явления и как минимальное исследование, необходимое для выявления описания, классификации проблем, анализа отклонений от желаемого состояния объекта и последующего проектирования его развития.

Каждая фирма уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии на основе методов диагностического анализа для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.
2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 219 с.
3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.: Прогресс, 2005. - 340 с.
4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.
5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.
7. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.
8. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.
10. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2006. - 400 с.
11. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ "МарТ", 2007. - 176 с.
12. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 1999. - 224 с.
13. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С.17-20.