Диагностический анализ организации

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1. Диагностический анализ организации……………………………….4

1.1 Анализ социально-экономического  положения …………………...5

1.2 Формирование стратегических целей и критериев управления…..8

1.3 Классификация и ранжирование  проблем управления…………...11

1.4 Анализ внешней среды организации………………………………13

1.5 Анализ внутренней среды  организации…………………………...16

1.6 Анализ конкурентных преимуществ  и конкурентная позиция…..18

1.7 Выбор стратегических приоритетов  развития…………………….22

Заключение………………………………………………………………24

Список литературы……………………………………………………...25

 

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое  обеспечивает адаптацию фирмы к  быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как  и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

1. Диагностический анализ организации

Диагностический анализ организации - это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке. Анализ включает формирование целей управления и критерии ранжирования проблем управления, анализ внешней и внутренней среды, оценку конкурентных преимуществ организации на рынке и выбор стратегических приоритетов развития.

Диагностический анализ организации  на основе представленных этапов исследования (рис.4) целесообразно проводить в разрезе крупных макроподсистем организации (рис.3) Последовательность и этапы разработки диагностического анализа организации показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы диагностического анализа организации

 

1.1 Анализ социально-экономического положения

организации

Содержание характеристика организации должно включать следующее:

Полное и сокращенное наименование

Организационно-правовая форма

Почтовый адрес

Дата создания

Вид деятельности

Основные виды продукции  и услуг, годовой объем выпуска

Среднесписочная численность  персонала, чел.

Количество структурных подразделений

Оганизация рассматривается как сложная социально-экономическая макросистема, в которой выделяются составные части - макроподсистемы (рис.3). Каждая из макроподсистем имеет определенные функции, т.е. особый вид управленческой деятельности.

Рисунок 3. Структура функций  макроподсистем управления организацией 
Любое исследование имеет комплекс характеристик, которые необходимо учитывать при его проведении и организации. Основными из этих этапов являются следующие (рис.4).

 

Рисунок 4. Этапы процесса исследования

1.2 Формирование стратегических целей и критериев управления

На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная  миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди  сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.

На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных  целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

Миссия предприятия:

Знания и умения высококвалифицированных  специалистов в данной области дают возможность производить исключительно  качественные изделия. Использование  древесины различных пород и  качественных материалов позволяет  радовать наших покупателей интересными, легкими в использовании и качественными изделиями.

Установление миссии и  целей организации, а также выработка  стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач  руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

Конкретность (Specific);

Измеримость (Measurable);

Достижимость (Achievable);

Реалистичность (Realistic);

Ограниченность временными рамками (Time bound).

В настоящее время перед  предприятием встала проблема расширения объема продаж.

Рисунок 6. "Дерево целей"

 

Постановка стратегических целей  организации оказывает прямое влияние  на планирование организации во всех временных горизонтах планирования.

 

1.3 Классификация и ранжирование проблем управления

Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Классификация проблем создает  научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам  важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.

Можно предложить руководству рассмотреть глобальные проблемы организации в разделе макроподсистем, указав ранг важности. Первый ранг получает наиболее важная проблема. Аналогично проводится ранжирование функциональных проблем.

Ранжирование проблем управления представлены в таблице 2.

 

Таблица 2. Пример ранжирования глобальных проблем фирмы

Глобальные проблемы	Ранг важности	Функциональные проблемы	Ранг важности
Управление маркетингом	1	1. Анализ отраслевого  рынка 2. Маркетинговое исследование 3. Ценообразование 4 Внешнеэкономическая  деятельность	1 2 3 4
Управление экономикой	2	1. Финансы 2. Труд и заработная  плата 3. Бухгалтерский учет 4. Организация управления персоналом 5. Анализ хозяйственной  деятельности	1 2 3 4 5
Управление производством	3	1. Подготовка производства 2. Основное и вспомогательное  производство 3. Охрана труда и  техника безопасности	1 2 3
Управление техническим  развитием	4	1. Инновационная деятельность 2. Новая техника и  технология 3. Информатизация и  компьютеризация	1 2 3
Управление логистикой	5	1. Материально-техническое  снабжение 2. Транспортное хозяйство 3. Складское хозяйство 4. Сбыт продукции	1 2 3 4
Итого:	5	19

 

Из данных таблицы видно, что руководство организации наибольшее внимание должно уделить управлению маркетингом, экономикой и логистикой. Кроме того, проранжированы локальные проблемы, которые показывают приоритеты решения функциональных подсистем управления организацией.

 

Таблица 3. Пример сводных результатов ранжирования проблем фирмы

Глобальная проблема	Суть проблемы
Управление маркетингом	1. Плохо поставленная  система сбыта 2. Неэффективная ценовая  политика 3. Слабо поставлена  рекламная деятельность 4. Отсутствие новых рынков сбыта
Управление экономикой	1. Отсутствие контроля  над денежными потоками 2. Несовершенство расчетов  с партнерами
Управление производством	1. Недостаточный ассортимент  выпускаемой продукции 2. Большая изношенность  основного оборудования
Управление техническим развитием	1. Низкий удельный  вес современных технологий и  оборудования с высоким уровнем  автоматизации труда
Управление логистикой	1. Неэффективная организация  материального снабжения 2. Недостаточно единиц  транспорта

 

1.4 Анализ внешней среды организации

Стратегическое управление организацией в рыночных условиях не возможно без  анализа воздействия факторов внешней  среды, так как любая организация  независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера  выпускаемой продукции является открытой социально экономической системой. Это значит, что она имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (природными ресурсами, готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.

Конкуренция в отрасли - важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли. Характеристика деревообрабатывающей отрасли приведена в таблице 4.

 

Таблица 4. Экономические характеристики отрасли

Показатель Оценка привлекательности  состояния
	Весьма непри-влека-тельно	Не непри-влека-тельно	Нейт-рально	Прив-лека-тельно	Весьма при-влека-тельно
ПОТРЕБИТЕЛИ И РЫНОК
Размер рынка			*			Незначительный
Темп роста рынка  и потенциал				*		большой
Цикличность спроса		*				низкая
Сезонность спроса		*				низкая
Чувствительность цен				*		низкая
Прибыльность продукта				*		высокая
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ
Существование равных конкурентов		*				много
Интенсивность конкуренции		*				высокая
Степень специализации  конкурентов			*			средняя
Затрудненность входа в отрасль			*			средняя
Изменчивость доли на рынке		*				низкая
Уровень интеграции		*				низкий
Наличие товаров-заменителей				*		мало
БАРЬЕРЫ ВХОЖДЕНИЯ В  ОТРАСЛЬ
Эффект масштаба		*				низкий
Требуемые капиталовложения		*				много
Приверженность покупателей к поставщикам				*		высокая
Наличие каналов распределения				*		много
Доступ к каналам  распределения		*				трудный
Доступ к сырью				*		легкий
Защита со стороны  государства		*				слабая
Социокультурное сопротивление				*		слабое
ТЕХНОЛОГИИ
Уровень технических  новшеств				*		высокий
Сложность производства и продукции				*		высокая
Патенты и интеллектуальная собственность			*			много
Наукоемкость продукта			*			высокая

 

Определив экономические  характеристики деревообрабатывающей отрасли (Новгородская область), можно сделать вывод о том, что данная отрасль довольно привлекательна для бизнеса, однако технически сложна и требует больших капиталовложений и наличия большой производственной базы.

Обзор факторов внешней  среды влияющих на поведение организации приведен на рисунке 7.

 

Рисунок 7. Факторы внешней  среды, влияющие на деятельность организации

 

С помощью комплексного STEP-анализ можно провести исследование факторов внешней среды. Это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. При этом для каждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него. Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, так как в жизни все эти аспекты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны.

 

1.5 Анализ внутренней среды организации

Стратегия организации должна быть реалистичной и соответствовать  ее внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Анализ внутренней среды дает ясное представление не только о текущем состоянии организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Внутренняя среда организации  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе  организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Анализ внутренней среды проводится методикой SWOT - анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.

 

1.6 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция

Существуют различные подходы  к конкурентному анализу. Самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.