Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов в организации

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях могут быть эффективными при использовании власти. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Способ принуждения относится к властным мерам. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения:

• подчинение при внутреннем протесте. Такой работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с таким подчиненным следует строить па партнерской основе. При формулировании задания желательно выбирать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
• подчинение без самостоятельности. (Пусть думает начальство). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбирать из них наиболее оптимальный. 
• осознание необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования, при стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Мягкие способы регуляции конфликта: компромисс, уклонение и сглаживание. Компромисс — демократический способ улаживания конфликта, при котором руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее все стороны, участвующие в конфликтной ситуации. Способ наиболее эффективен после вспышки конфликта. Если руководитель использовал метод компромисса в самом начале развития конфликта, то конфликт будет погашен, но проблема как таковая может не быть решена. Через какое-то время может возникнуть опасность повторения конфликтной ситуации. Кроме того, в начале конфликта могут быть малоэффективны способы уклонения и сглаживания. В этом случае руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию, испытывает страх перед конфликтом и считает, что любой конфликт — это плохо, или надо уметь работать без конфликтов. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу, это не имеет большого значения, давайте не ссорится, и думать о хорошем.» Однако опыт показывает, что бесконфликтные взаимодействия невозможны, это иллюзия, не более. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Избегание конфликта или его сглаживание на какое-то время срабатывает, но затем обязательно последует мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно, и отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.