Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Апреля 2013 в 14:50, реферат
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общаю-щимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в меж-дуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепри-нятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.
Введение
1.Основные понятия конфликтов
2. Классификация конфликтов в деятельности руководителя организации
3.Причины деловых конфликтов и их разрешение
4.Улаживание конфликтов при помощи административных способов воздействия
5.Психологические способы регулирования деловых конфликтов
6. Практическая часть (хз че писать)
Заключение
Библиографический список
По целям, которые отстаивают стороны,
конфликты делятся на преследующие личные,
групповые и общественные цели. Цели также
делятся по их нравственному содержанию
(ради чего затевается конфликт), по времени
(близкие или отдаленные), по публичности
(открытые или скрытые).
По объему конфликты делятся на глобальные
(охватывают весь коллектив или большую
его часть) и парциальные (происходят между
работниками или между работником и руководителем). Также
выделяют классификацию конфликтов по
причинам, лежащим в их основе. Позитивная
роль конфликтов состоит в том, что они
необходимы и даже неизбежны для развития
трудового коллектива.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей).
Развитие такого конфликта сопровождается
более активным обменом информацией,
согласованием различных
Наличие у конфликта позитивных свойств
нередко служит причиной того, что такого
рода конфликты искусственно встраиваются
в структуру организации, чтобы получить
нужный положительный эффект.
Сила коллектива проявляется в продуктивном
разрешении противоречий на пути сплочения
и успешного достижения творческих и созидательных
целей.
Положительное воздействие конфликт способен
оказать и на развитие отдельной личности:
- активизация самосознание,
- конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности,
- открывает перспективу ее совершенствования.
Разрушительные последствия
Когда конфликт незначителен, то чаще
всего он остается незамеченным и не находит
адекватного разрешения. Различия кажутся
не столь важными, чтобы побудить участников
провести необходимые изменения. Однако
они остаются и не могут не влиять на эффективность
общей работы. Конфликт, достигший сильного
состояния, сопровождается развитием
у его участников стресса, что ведет к
снижению сплоченности.
Сложная система деловых и личных отношений
может быть охарактеризована с точки зрения
взаимной доброжелательности, направленности
на сотрудничество, готовности членов
коллектива к совместному мирному урегулированию
возникших проблем. Отмечается тенденция
к иррадиации складывающихся в коллективе
традиций общения, проявляющаяся в том,
что склонность руководителя к конфликтному
поведению, внесения им компонента напряженности
в отношения с подчиненными, оказывает
отрицательное воздействие и на их отношения
между собой.
Напротив, умение руководителя не только
не обострить сложные ситуации, но и снять
напряженность, перевести зарождающиеся
конфликты в русло конструктивного делового
обсуждения, способствует развитию подобного
же стиля и в отношениях между рядовыми
членами коллектива.
Таким образом, общий стиль отношений
в коллективе может стать в благоприятном
климате гарантией против возникновения
излишней конфликтности, а при неблагоприятной
атмосфере - предрасполагать к перерастанию
возникающих в группе трудностей и напряженных
ситуаций в конфликты.
3. Причины деловых конфликтов и их разрешение
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных
структур и отношений как бы способствуют
конфликту, возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между
линейным и штабным персоналом будет
взаимозависимость
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях
- весьма распространенная причина
конфликта. Например, подчиненный может
считать, что всегда имеет право
на выражение своего мнения, в то
время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет
право выражать свое мнение только
тогда, когда его спрашивают и
беспрекословно делать то, что ему
говорят. Высокообразованный персонал
отдела исследований и разработок ценит
свободу и независимость. Если же
их начальник считает необходимым
пристально следить за работой своих
подчиненных, различия в ценностях,
вероятно, вызовут конфликт. Конфликты
часто возникают в
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные
Но несмотря на все существующие
классификации и причины
Кроме правил эффективного делового общения, существуют сугубо административные способы улаживания конфликтов, которые может реализовать руководитель банковского коллектива.
Разъяснение требований. Руководитель старается, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания, что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.
Выдача задания. Среди подчиненных есть люди различного склада характера, не одинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. Прошу Вас. Руководитель формирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе. Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.
Система наказаний и вознаграждения. Особенно эффективны распоряжения и приказы руководители о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу — благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе. Обязательно следует принимать во внимание, что и здесь должен соблюдаться баланс: следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: хвалить за успехи и умело критиковать за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. Как следует формулировать отрицательную оценку с тем, чтобы сотрудник чувствовал не подавленность (Все равно ничего не получится), а стремление работать лучше? При высказывании отрицательной оценки ваша речь должна содержать четыре основных части. Первая часть: фиксация положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать: Я всегда вас уважал за тщательность и надежность в работе. Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы ошиблись.... Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. Может быть такая фраза: Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений. Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь не допускать ошибок.
Информация о работе Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов в организации