Деловая оценка персонала

3. Документированность  обсуждения, оценок и планирования  работ предполагает также подконтрольность  всей оценочной работы в организации  вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.

4. Введение системы  ведет к профессиональному совершенствованию  руководителей и росту управленческой  культуры в организации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.

5. Наиболее сложными  и новыми моментами системы  собеседования являются анализ  работы и выбор критериев ее  оценки. Методическое руководство  этой деятельностью, обучение  и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.

6. Для верной  оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией - надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.

7. Зарубежные  пользователи систем оценки персонала  на основе анализа работы в  процессе собеседования руководителя  и подчиненного предостерегают  от такой опасности, когда руководитель  и подчиненный ограничиваются  лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз за квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение.

Считается, что  плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.

2.6 Методика оценки  персонала

Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что  сотрудники неодинаково выполняют  свои производственные обязанности - в  любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Настоящая методика также исходит из того общепринятого  предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном  соответствии с нормальным законом  распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.

Если же взять  какую-либо обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору  сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников в целом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.

Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей  организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.

Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность  руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

- положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;

- планирование  профессионального обучения. Оценка  персонала лает возможность определить  недостатки в квалификационном  уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование  профессионального развития и  карьеры. Оценка сотрудников выявляет  их слабые и сильные профессиональные  качества, что позволяет подготовить  индивидуальные планы развития  и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений  о вознаграждении, продвижении и  увольнении. Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации возможность  принимать обоснованные решения  о повышении или понижении  зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

В последнем  случае наличие задокументированной  информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих  должностных обязанностей значительно  облегчает положение организации  в ситуации возможного судебного разбирательства.

Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется  наиболее полно при объективности  оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и  активном участии сотрудников.

Оценить - значит сравнить и взвесить наблюдаемое  с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или  в результате бесед, он может верно  оценить. При этом от всех экспертов  требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

В целом, высокая  вероятность сделать ошибочную  оценку имеется тогда, когда эксперт:

- принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;

- собственные  наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими  наблюдениями и не оценивает  их значимость для создания  цельной картины представлений  о сотруднике; - сделает поспешные  заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;

- недостаточно  учитывает условия жизни сотрудника  или. необычные условия труда;

- недостаточно  дифференцирует сильные и слабые  стороны сотрудника (вряд ли человек  может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

Правовой основой  оценки персонала в Российской Федерации  является Указ Президента РФ от 09/03/9б  М~ 353.

Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления[7].

Положение определяет формальную сторону организации  и проведения аттестации, а также  правовые последствия результатов  оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.

Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

Оценка деловых  и личностных качеств является основой  для подготовки отзыва о государственном  служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной  аттестации персонала.

В межаттестационный  период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений  в ситуациях, требующих учета  достижении работника в служебной  деятельности и его личностных и  деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д. Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.

К важным особенностям данной методики служебной оценки относится  то, что ее осуществляет несколько  руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них. Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.

Следует также  обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную  действенность оценка приобретает  лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

Глава 3 Аттестация персонала

3.1 Подготовка аттестации

Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.

Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное  повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.

Основными принципами являются: добровольность, открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

Нормативной основой  для проведения аттестации являются:

- положение об  аттестации, утвержденное руководителем  организации;

- тарифно-квалификационные  характеристики, утверждаемые в  установленном порядке, содержащие  критерии соответствующих квалификационных категорий и определяющие их количество;

- нормативные  акты регламентирующие уровень  оплаты труда.

График проведения аттестации утверждается руководителем  государственного органа и доводится  до сведения каждого аттестуемого государственного служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике указываются:

-наименование  государственного органа, подразделения,  в котором проводится аттестация;

-дата и время  проведения аттестации;

-дата представления  в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующих подразделений государственного органа.

Аттестационная  комиссия состоит из председателя; заместитель председателя, секретаря  и членов комиссии. Руководитель государственного органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами качеств государственного служащего является одним из аргументов, характеризующих аттестуемого.

В состав аттестационной комиссии включаются представители  кадровой и юридической служб государственного органа, а также может включаться представитель соответствующего профсоюзного органа. Количественный и персональными состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа, прививающим решение о назначении на должность или об освобождении от должности соответствующих государственных служащих.