Делегування повноважень

2.2. ИССЛЕДОВАНИЕ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для проведения исследования рассмотрим отдельную организационную единицу, а именно одно из отделений АКИБ «УкрСиббанк».

       АКИБ «УкрСиббанк» действует в лице начальника отделения на основании доверенности оформленной частным нотариусом Киевского городского нотариального округа. На основании этого документа начальник подписывает договора и остальные документы на ТТ.

       Отношения между работниками предприятия  регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности начальник, кассир и операционист являются лицами с персональной материальной ответственностью.

       Проанализируем  распределение задач, полномочий и  ответственности на отделении на основании типовых должностных инструкций каждого сотрудника отделения [7].

       Начальник управляет отделением, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с важными клиентами, принимает решение об выдаче кредитов некоторым клиентам, является представителем банка в сфере банковского обслуживания перед другими физическими и юридическими лицами. Также в обязанности руководителя входит контроль за выполнением поставленных ТУ планов, контроль за корректной работой кассы, доведение подчиненным всех приказов и распоряжений.

       Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

       Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое  положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

       Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

       Начальник производственного цеха управляет  основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок  материалов и сырья, управляет рабочим  персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным  за отгрузку продукции.

       Главный бухгалтер является ответственным  лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

       Юрист-консульт осуществляет представительство интересов  предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

       В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор "Стеклолюкса" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

       На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей на СП "Стеклолюкс" ЗАО можно  выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

       Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня  в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда  полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен [5].

       Стоит также делегировать работу, в которой  директор является экспертом – именно в его "обязанностях" лежит  постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему  развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его  карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие [5].

       Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа [5].

       На  самом деле достижение конечного  результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

       Приведем  пример. На данный момент на предприятии  руководством было сформулировано несколько  основных проблем, среди которых  после оценки рисков выделились четыре основные:

1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
2. Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
3. Отсутствие маркетинговой деятельности.
4. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения  данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

       Многие  менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают  эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

       Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

       Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

       На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

 

2.3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

    Эффективность системы менеджмента – это  показатель, который характеризуется  соотношением расходов на осуществление  управленческих функций и результатов  деятельности организации.

    Система показателей эффективности управления основывается на сопоставлении достигнутых  организацией результатов в ее стоимостном  эквиваленте с величиной управленческих усилий. Управленческие усилия могут  быть оценены в количественном выражении  через величину расходов на управление (табл. 2). 
Таблица 2

    Анализ  расходов на управление

Группы расходов	Формулы для рассчета
1	2
1. Соотношение расходов на оплату труда к общему количеству выработанной продукции	, Соп1= 16 750 / 74 883 = 0,22 где Зп.к.с. – заработная плата руководителей/специалистов; Ов – общее количество выработанной продукции, а в нашем случае доход отделения. , Соп2 = 500 / 74 883 = 0,0067 где Пр – премии и доплаты управленцам из фонда материального поощрения
2. Соотношение расходов на организацию и обеспечение управления к общему количеству выработанной продукции	, где Вндр – расходы на научно-исследовательские работы относительно организации управленческого труда. , где Внав – расходы на повышение квалификации, и переподготовку/подготовку руководящего состава и менеджеров.
3. Соотношение накладных расходов к общему количеству выработанной продукции	, де Ввід – командировочные расходы. , де Вінф – расходы на Интернет, связь с партнерами, телефонная связь, почтово-телеграфная. , де Впрес – расходы на организацию деловых встреч, пресс-конференций.

 

    Чем меньше расходы (табл.2) в расчете  на единицу продукции, тем эффективнее  считается система менеджмента  организации.

    После анализа расходов на управление рассчитывают показатель эффективности управления (Е_у):

,

где Р_к – конечный результат, полученный предприятием (например чистая прибыль) за определенный период времени, В_у – расходы на управление за тот же период.

Отмеченный  показатель можно рассчитывать и  за другой формулой:

,

где К – количество управленческого персонала.

Эффективность управления, рассчитанная таким образом, отображает экономию живой и уречевленой  труду в ней, который заключается  в сокращении трудоемкости выполнения управленческих операций и процедур. Экономию живой и уречевленой  труды аппарата управления можно  рассчитывать за формулой:

,

    где Ч_пу – численность работников аппарата управления; ПВП – промышленно производственный персонал.

Для характеристики специфики управленческого труда  на предприятии используют качественные показатели эффективности системы  менеджмента организации (табл.3).

 

Таблица 3

Качественные  показатели эффективности  системы менеджмента  организации

Назва показника	Алгоритм  розрахунку
1. Рівень  керованості	, де Ун – норма керованості, Уф – фактична кількість підлеглих у керівника.
2. Співвідношення  кількості лінійного та функціонального  персоналу	, де Алк – кількість лінійних керівників, Афк – кількість працівників функціональних служб.
4. Коефіцієнт  цілеспрямованості структури управління	, де Аауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, Ауп –  загальна кількість управлінського персоналу.
5. Коефіцієнт  дублювання функцій	, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами, Крн – кількість видів робіт згідно нормативів.
6. Коефіцієнт  глибини спеціалізації управлінських  робіт	, де Тр.п.проф. – Обсяг робіт профільних для даного підрозділу, Тр – загальна кількість робіт, які виконує підрозділ