Делегування повноважень

2. ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения  полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными  границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место  именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техники  перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать  вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.  

Начнем  с традиционной модели. Она подразумевает  такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы  с той точки зрения, что имеют  один образующий перераспределение  фактор: в линейной организации это  линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом  является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней  и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим  на один уровень выше. В этой структуре  выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность  существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где  нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет  ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что  в этой структуре наследуются  не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону  понижения) наследует всю полноту  полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять  сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в  функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей  оргструктуры компании штаб, то и здесь  увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а  понятие ответственности несколько  выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет  место разделение видов решений  на принципиальные (стратегические или  штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются  те же самые принципы. Отличие состоит  в том, что как правило, штабная  группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью  наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять  своими подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано  выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции  и несут ответственность за эффективность  их внедрения. 

Сетевая организация относится к организационным  схемам высших поколений и пока что  не получила широкого практического  применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым “творческим” видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено. 

Механические  системы на мой взгляд, лучше всего  иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация.

Командная работа. В этой сравнительно новой  разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем  одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается  как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой  способ тщательно отработан, все  действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи. 

Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была разработана в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях. Она относится к числу наиболее ярких “механических” систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы “вход”, “управление”, “механизм”; результат называется “выход”. Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть самым разнообразным: материальное тело, информация. Наглядная иллюстрация отдельно взятой функции приведена на рисунке 1. “Выходы” одной функции могут в свою очередь становиться “входами”, “управлениями” или ”механизмами” другой, возвращаться по обратной связи. Любая модель строится в соответствии со специально разработанными стандартами автоматизации IDEF0, что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью. Данные стандарты помещают разработчика (в терминологии SADT — SADT- аналитика) в жесткие рамки, практически не оставляющие места для отступления от установленных процедур. Именно стандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе методологии к категории “механических”.  

Рис. 1 

Помимо  прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать  ее с различной степенью детализации. Так, практически любая функция  может быть рассмотрена несколько  подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко  видеть, как она вписывается в  ее окружение.

В данной методологии под “входом” подразумевается  нечто, что преображается в процессе выполнения функции, для которой  оно является входом, материал для  образования “выхода”. В общем  виде “управление” есть закон или  принцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется “вход”. И наконец, “механизм” означает объект, осуществляющий выполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности  в данной системе — “механизм”. Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии, что  деятельность осуществляется строго по модели), то искать виновного нет  необходимости, достаточно один раз  взглянуть на схему. Прелесть SADT заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели — она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненную функции, выход которых служит не поступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, определить ее “механизм” как причину неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.

Итак, мы видим, что данная “механическая” системы распределения обладает набором очень сильных решений  в области распределения полномочий и ответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можем назвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важных моментов, порой являющихся ключевыми. Эта  система описывает состав деятельности, последовательность действий, существующие связи между ними и их характер, но не позволяет учитывать объем  деятельности, существующие условные зависимости и продолжительность, т.е. фактор времени. Некоторые из этих проблем можно решить разработкой  дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за рамки идеологии, на которой она построена. В любом  случае, по состоянию на настоящий  момент нельзя остановиться только на данной технологии, для эффективного использования нужно помнить, что  она является только частью общей  картины и что она должна быть дополнена другими методами. В  частности, ей на помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильно применены, позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первый взгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут быть полезными и заполнить часть пробелов.

Как бы то ни было, мне кажется, что в  условиях стабильности и неизменности технологии деятельности “механические” методы распределения полномочий и  ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны, они  гораздо менее чувствительны  к изменениям, чем “творческие” системы и требуют постоянного  мониторинга и корректировки.

3. ЭЛЕМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО  ДЕЛЕГРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ, ПРЕОДОЛЕНИЕ  СОПРОТВЛЕНИЯ.

  Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий [№3, стр. 34-67] являются основополагающими элементами для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

  3.1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых  результатов.

  Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

  Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.