Делегирование полномочий

      3. Предложите работнику принять  участие в рассмотрении вопроса  о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

      Подчиненному  следует не только дать возможность  получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

      4. Установите паритет между правами  и ответственностью.  Для того  чтобы подчиненным сопутствовал  успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты.

      5. Работайте в пределах существующей  организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

      6. Обеспечьте адекватную поддержку  при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи.

      7. Обращайте особое внимание на  ответственность за результаты  работы. После делегирования полномочий  и наделения работника правами  менеджер должен отказаться от  пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

      8. Делегирование полномочий должно  осуществляться последовательно.  Следует помнить, что делегировать  нужно как приятные, так и неприятные  задания. Иногда менеджеры приберегают  для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

      9. Избегайте возврата делегированных  полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу

      10. Объясните сотрудникам, какие  перспективы содержит в себе  решение поставленной задачи. Подчиненные  должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Таким образом, сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Для этого используется делегирование полномочий, то есть  передача задач и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

      Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

      - Руководитель освобождается от  выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

      - Делегирование полномочий является  своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

      - Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных,  которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

      Делегирование полномочий необходимо не только для  выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Абчук,  В.А. Менеджмент / В. А. Абчук. - СПб.: Союз, 2002.

2. Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2005.

3. Веснин,  В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М, 2006.

4. Виханский,  О.С, Менеджмент: Учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов.  – М.: Экономистъ, 2006.

5. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

6. Глухов, В.В. Менеджмент / В. В. Глухов.  - СПб: Питер, 2008.

7. Казанцев, А.К. Общий менеджмент / А. К. Казанцев. – Инфра – М, 2005. 
8. Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2: Учебный курс / Г.Г. Лигинчук, электронный ресурс:

[http://www.e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html?go=index].

9. Макарова, И.К. Управление персоналом / И. К. Макарова. -   М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.

10. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. - М.: ВИЛЬЯМС, 2008.

12. Самыгин,  С.И. Менеджмент персонала / С.  И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов Н/Д: Феникс, 1997

13. Семенов, А.К. Основы менеджмента / А. К. Семенов, В. И.  Набоков. - М.: Дашков и К, 2008.

14. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента// Управление персоналом. - №4. – 2000. – с.49-53.

15. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008.