Делегирование полномочий

      Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [6, с. 390]. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

      Полномочия  бывают линейные и штабные [2, с. 361]:

      1). Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      2). Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

      Штабные полномочия бывают четырех видов [14, с. 51]:

      - рекомендательные;

      - обязательного согласования;

      - параллельные;

      - функциональные.

      Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

      Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

      Функциональные  полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

      Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

      - консультативный;

      - обслуживающий;

      - личный.

      Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

      Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

      Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. 
 
 
 
 
 

2. Централизация и  децентрализация  управления.

      Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам [3, с. 198].

      Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией [10]. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

      При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

      Факторы, определяющие степень децентрализации  управления                  [11, с. 392]:

      - восприимчивость к новым идеям; 

      - готовность передать решение  незначительных вопросов низшему  звену управления;

      - готовность доверять низшему  звену управления;

      - стремление осуществлять лишь  общий контроль, а не почасовой,  ежедневный.

      Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

      Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

      - Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

      - Размеры организации. Чем крупнее  фирма, тем сложнее координировать  деятельность внутри нее, и  здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

      - Особенности исторического развития и традиции;

      - Характер и мировоззрение высших  руководителей; 

      - Наличие необходимых кадров;

      - Характер деятельности, которая  сама по себе ограничивает  возможности централизации полномочий;

      - Динамику бизнеса — чем она  выше, тем выше должна быть децентрализованность;

      - Внешние силы в виде государственного  регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

      В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем [7, с. 61]:

      Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

      Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

      Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

      Преимущества  централизации и децентрализации [5, с. 480]:

      Преимущества  централизации

      1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

      2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

      3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрального административного органа.

      Преимущества  децентрализации

      1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

      2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который  ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

      3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

      4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 
 
 
 
 
 
 

3. Десять принципов  эффективного делегирования  полномочий.

      После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Вы сделаете его более эффективным, если будете следовать этим десяти проверенным принципам [15, с. 437].

      1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры  должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное  представление о том, чего нужно  достичь и почему это важно,  является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.  Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

      2. Делегирование полномочий должно  быть всесторонним. В дополнение  к желаемым конечным результатам,  менеджеру нужно четко определить  условия, в которых должно выполняться  задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.