Действующие системы стимулирования и мотивации персонала. Опыт в России и за рубежом

     Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых  работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

     Однако  любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

      В современных российских условиях, когда  рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной  к рыночным условиям, нет на большинстве  предприятий, представляет интерес  опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

      На  сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда  и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

      В соответствии с японской системой должность  работника и его заработная плата  увязывается с возрастом. Эта  система исторически сложилась  в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система  пожизненного найма, когда фирма  фактически принимает на работу будущих  выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

      Евро-американской системе свойственна увязка должности  и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

      В китайской модели применяется система  дифференциации работников по результатам  экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

     Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

     Разработка  компенсационного пакета выступает  как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими  ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

     Особенную актуальность эта функция приобретает  на современном этапе развития экономики  в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

     В данной работе уже не раз говорилось о том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного  вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

      В ходе проведения нескольких семинаров  на тему мотивации и стимулирования отделы мотивации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакета:

1. Система  компенсации должна ориентировать  работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система  компенсации должна сочетать  в себе жесткость правил определения  денежного вознаграждения и гибкость  в реагировании на изменения  внутренней и внешней ситуации  в организации, т.е. компенсации  должны выступать не только  мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. 

      Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

      Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике, зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

      Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обремененных семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

      В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В  Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И, тем не менее, в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

     На  основании данной курсовой работы можно  сделать вывод о том, что мотивационные факторы более удачно используются в бюджетной сфере. Здесь удовлетворяются физиологические потребности  работников в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Также обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированных выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсионное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда.

    Удовлетворяются и потребности в безопасности, льготах по оплате коммунальных услуг, электроэнергии, бесплатный проезд в общественном транспорте. Гарантированность пенсионного обеспечения, а также гарантируется рабочее место в период действия контракта.

    Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своем отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством.

    Существует  и возможность удовлетворения потребности  во власти, что, для некоторой категории  персонала, является крайне важным фактором.

    Однако  во многих организациях  слабо реализуется  потребность в самореализации, самовыражении за счет того, что вся деятельность строго регламентирована, подчинена указаниям начальства. Также не всегда работник, достигший значительных успехов, своевременно поощряется.

    На  данный момент для того, чтобы выявить  потребности работников проводится анкетирование или собеседование.

      Мотивация выступает важнейшим элементом  в системе управления персоналом. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия.

      Так как в России деньги являются наиболее сильным мотивом, для усиления их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда. В некоторых предприятиях наиболее эффективной мотивацией служила бы гибкая система оплаты, основанная на конечном результате организации и индивидуальном вкладе работника.

      Эффективная мотивация персонала – это  эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002
2. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997
3. Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2001
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993
5. Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997

6. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. М., 1995.

7. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы Менеджмента. М., 1992