Человеческий фактор в реализации стратегии

     Очевидно, что поведение человека зависит  от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

     Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [13, с. 191].

     Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

     Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

     1. экономическая эффективность мотивации;

     2. социальная эффективность мотивации;

     Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и  эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

     а) привлечение персонала в организацию;

     б) сохранение сотрудников в ней;

     в) стимулирование производственного  поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

     г) уменьшение затратных показателей.

     Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

     Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из  существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

     Создание  эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

     Неэффективная система мотивации может вызвать  у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

     С другой стороны, социально эффективная  мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя  их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

     Таким образом, мотивация носит двухстороннюю  направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

     Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

     При создании действенной системы мотивации  менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

     1. неочевидность мотивов. Руководитель  может только догадываться какие мотивы действуют.

     2. разная степень влияния одинаковых  мотивов на разных людей. Один  и тот же мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.

     3. не существует однозначный связи  между мотивацией и конечным  результатом, ибо здесь вмешивается  много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

     Разрыв  между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

     1. постановка перед коллективом  четких, реально достижимых задач,  в разрешение которых работник  был бы индивидуально заинтересован.  Согласно с теорией постановки  целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

     2. работник должен осознавать важность  своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет» [7, с. 273 - 274].

     Зигерт  утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию» [6, с. 160]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

     3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

     4. справедливое распределение доходов  между членами коллектива (теория  равенства Дж. Адамса)

     5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).

     6. сотрудник должен иметь перспективы  роста: возможность учиться и  совершенствоваться, планировать карьеру  и возможность продвижения по  службе (потребности роста Альдерфера).

     7. обеспечение необходимых условий  труда. По теории Герцберга  необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

     а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

     б) социальные контакты - возможность  взаимодействовать с другими (потребность  связи Альдерфера, потребность соучастия  Мак-Келланда).

     8. информирование работников об  экономических  и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

     Эти правила дают общие представления  об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

     Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

     В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих пере организацией задач.

     Если  в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой  роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

     Мотивация имеет существенное преимущество перед  применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

     Прямое  принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию  давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим

     Таким образом, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [1, с. 481]. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

1.3. Организационная культура и стратегия

 

     Одним из важных признаков преуспевающей  и развивающейся компании является наличие у нее делового кредо — совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании и. Фактически деловое кредо компании отражает ее социальную и экономическую политику, провозглашаемую в первую очередь руководством фирмы [8, с. 13].

     Корпоративная культура организации проявляется:

• в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение;
• в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.

     Организационная культура включает в себя три элемента:

• набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;
• набор норм поведения;
• символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм [1, с. 482-485] (см. Приложение 1).
• Общие ценности, пли доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество [1, с. 482-483].
• Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

     По  мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения  имеют две характеристики: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом. Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней присутствуют и интенсивность, и консенсус [1, с. 483].

     Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение.

• Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности, казалось бы, тривиальным символическим действиям.