Цель любой управленческой деятельности

      Педагога  с ведущей потребностью в достижениях не пугают неудачи в начале дела. Но при этом ему необходимо быть уверенным, что поставленная цель реально достижима. Такой педагог трудолюбив, но, как правило, не очень желает делиться достигнутыми успехами с коллегами, что вызывает определенные сложности при организации командной работы, приводит к конфликтам. Если руководитель будет постоянно подчеркивать значимость их достижений для коллектива, то возможно, удастся избежать негативных поведенческих проявлений со стороны педагогов, ориентированных на достижения.

      Вывод Д. Мак-Клелланда состоит в том, что потребность в достижениях  представляет собой характеристику не только отдельных работников, но и организаций. Школы, где она  высока, обычно считаются успешными, имеют статус гимназий, лицеев, экспериментальных площадок, школ-лабораторий. Учителя и администрация таких школ признаются сильными и способными успешно реализовывать инновационные проекты. Школы, которые характеризуются низкой потребностью в достижениях, напротив, чаще всего развиваются медленными темпами и, как правило, не считаются успешными.

      Почему  часто самые лучшие идеи не воплощаются  в реальность? Потому что остаются лишь в мечтах, за которыми не стоит деятельность. Потому что деятельность предусматривает достижение конкретных целей.

      Цель  – это осознанный, запланированный  результат работы, которого хотим  достичь. Но одного нашего желания мало. Надо, чтобы наши сотрудники также  хотели реализовать на практике эту  цель. Чтобы мотивировать с помощью постановки целей, важно изучить, каким образом работник ставит перед собой цели своей деятельности. Это может происходить двумя путями:

• принятием и удержанием целей, поставленных перед работником организацией, руководителем, коллегами;
• самостоятельной постановкой целей.

     Поэтому принято разделение целей на внешние, или объективные (заданные обществом, организацией, окружающими людьми, т.е. не зависящими от воли работника), и внутренние, или субъективные (самостоятельно поставленные человеком). По отношению к объективным целям выделяются три категории работников:

• полностью принимающие объективные цели;
• частично принимающие объективные цели;
• практически непринимающие объективные цели.

 

     Аналогично  можно выделить две группы сотрудников  по их способности к самостоятельной постановке целей:

• способные к самостоятельной постановке целей;
• практически неспособные к самостоятельной постановке целей.

 

     Обычно  субъективная (внутреняя) цель порождается  несколькими внутренними мотивами. Например, поставив перед собой цель написать экспериментальную программу учебного курса, педагог может стремиться тем самым к самовыражению и одновременно с этим быть мотивированным интересом к процессу создания авторской разработки. Соотношение мотивов и целей деятельности заключается в том, что мотив выступает в качестве причины постановки той или иной цели.

     Если  работник ставит перед собой цель самостоятельно, то как правило, он склонен работать над ее достижением  значительно дольше и интенсивнее, нежели когда перед ним ставят цель другие люди. Самостоятельная постановка цели сама по себе стимулирует человека прилагать усилия для ее достижения. Причем, чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к выполнению работы.

     Замечено  также, что общие цели чаще всего  носят характер деклараций, лозунгов и не стимулируют к деятельности. Поэтому очень часто такие цели, как усилить гуманистическую направленность образовательного процесса, повысить успеваемость, тщательнее готовиться к урокам, мало к чему обязывают и почти никого не мотивируют. Значит, конкретизация цели, разработка промежуточных целей, определение этапов и средств их достижения – важный мотивационный фактор.

     Лучшей  является не та цель, на которую надо мотивировать подчинённых, а та, которая  их сама мотивирует(А.В. Карпов).

     Чем более дифференцированной является общая цель, чем больше выделяется в ней этапов, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, которая порождает положительные эмоции, побуждая к достижению конечной цели. Тем самым происходит усиление мотивации работника.

     Что же касается внешних (объективных) целей, то следует помнить, что объективная  цель далеко не всегда становится значимой для работника. Он может легко  извратить или даже саботировать ее, искусно скрыв свое нежелание выполнять работу. 

     Какие цели мотивируют?

     Мотивирующие  цели

     реалистичны, оптимально сложны, носят взаимоподдерживающий характер, доступны контролю

      Последнее свойство получило в науке название верифицируемость. Оно является  комплексным и включает в себя ряд специальных характеристик целей:

• четкость, конкретность и определенность в постановке задач;
• возможность контроля процесса достижения;
• возможность измерения полученного результата.

     Современный руководитель – лидер и менеджер, способный повести за собой работников. 

     Каким надо быть руководителю, чтобы вести  за собой?

     Воодушевляйте педагогов

     Общаясь с окружающими, руководителю необходимо обращаться не только к разуму своих  сотрудников, но и к их чувствам. Вид воодушевленного руководителя часто приводит работников к осознанию того, что он безоговорочно верит в себя и собственные силы; показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути цели временные трудности.

     Воодушевление тесно связано с таким качеством, как искренность. Невозможно длительное время притворяться, что испытываешь воодушевление от работы. Известный психолог Н. Энкельман дает несколько советов, которые позволяют выработать и поддержать воодушевление:

• проявляйте в общении с окружающими свои положительные качества, будьте дружелюбны и тактичны;
• демонстрируйте понимание и терпимость к окружающим;
• в общении с людьми не пренебрегайте юмором и шутками;
• постарайтесь не вступать в спор, даже если вы придерживаетесь другой точки зрения;
• во всем старайтесь видеть положительные стороны;
• стремитесь не быть источником дурных вестей;
• внимательно слушайте собеседников.

 

Благодарите за выполненную работу

      Ничто так не показывает ваше позитивное отношение к выполненной сотрудником  работе, как похвала. Поэтому стоит как можно чаще поощрять педагогов словами: «Мне нравится…», «Это замечательно, что …», «Меня радует…». Произнеся эти фразы, вы наверняка заметите, что они вызывают у вашего собеседника положительную реакцию. Ведь благодарность надолго останется в памяти людей.

Однако  следует помнить, что всякая похвала  всегда должна быть обоснованной. Не стоит  хвалить за недостаточно качественное выполнение работы (несвоевременно сданный  отчет, кое-как проведенный открытый урок и т.п.); за результат, к достижению которого педагог не приложил усилий (например, когда ученик стал призером районной олимпиады благодаря занятием с репетитором).

      Кроме того, благодарность руководителя должна отличаться искренностью.

      Имеет смысл критичнее посмотреть на похвалу  как средство поощрения? Ибо встречаются ситуации, когда она «не срабатывает». 

Поддерживайте позитивное в работе учителей

Поддерживайте свою мотивацию на достижение успеха

      «Кто  работу воспринимает как праздность, а праздность как работу, тот поистине овладел искусством жить», - говорил М. Монтень.

      Человек, не способный мотивировать себя на труд, не сможет оказать влияния  и на окружающих. Если руководитель сам не мотивирован на наиболее эффективное выполнение задач своей школой, то очень скоро учителя и другие сотрудники поймут это.

      Многие  проблемы в школе можно решить только коллективно, только при наличии  мотивации руководителя.

      Как же поддержать собственную мотивацию? Сформулировать привлекательные для  себя и педагогов цели – начало пути. Важно, чтобы сотрудники видели, что руководитель готов тратить значительную часть времени для их достижения. Поэтому имеет смысл как можно чаще обсуждать различные аспекты работы, направленной на достижение целей. Тем самым вы «убиваете двух зайцев»: уточняете задачи деятельности, внося в нее необходимые коррективы, и демонстрируете свою заинтересованность в успехе, что мотивирует сотрудников.

      Испытывая воодушевление от работы, вы способны целиком отдаваться делу, демонстрируете свои самые ценные качества и долго не чувствуете усталости. Ваш настрой, ориентированный на успех, передается учителем.  

Ориентируйтесь  на поиск новых возможностей

для коллектива, подчиненных и для себя

Одержите  победу над своей перегрузкой

Не поддавайтесь пессимизму. Излучайте оптимизм.

      Социологические методы даю руководителю учебного заведения возможность анализировать различные аспекты функционирования школьной организанции. С их помощью вы можете точнее оценивать обстановку, складывающуюся в педагогическом коллективе. Попробуйте проанализировать такой механизм воздействия на трудовое поведение работника, как стимулирование.

      В социологии подход к стимулированию труда состоит в выделении  и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой –  системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы.

      Чем больше согласуются стимулы и  мотивы, тем эффективнее будет  стимулирование. Поэтому перед каждым руководителем стоит важная управленческая задача: обеспечить такое стимулирование работника, которое вызовет наиболее целесообразное для организации трудовое поведение.

      Три фактора ожидания

      Соотношение стимулов и мотивов можно проследить в теории ожидания американского  социолога В. Врума. По его мнению, при анализе мотивации работника, получившего задание, следует учитывать три важных фактора ожидания.

      Первый  – ожидание работника, связанное  с возможностью решения задачи, с  сопоставлением усилий на ее выполнение вероятным результатом. Оценим этот фактор с помощью переменной О₁. Если при большой затрате усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация будет в значительной мере ослабевать. Если при этом сотрудник воспринимает свою работу и свои способности как незначительные, сомневается, сможет ли довести работу до конца, то оценка ожидания снижается до нуля (О₁=0).

      Если  сотрудника не одолевают сомнения, он четко знает, какте этапы ему  необходимо пройти, когда и как завершить свою работу, если уверен в положительном результате, то оценка ожидания О₁ принимается свое максимальное значение (О₁=1). Таким образом переменная О₁ изменяется в диапазоне от 0 до 1.

      О₂ является оценкой второго фактора – ожидания вознаграждения за достигнутые результаты. Если работник не уверен в обещанном вознаграждении за  проделанную работу или в адекватной оценке своего труда, его мотивация значительно ослабевает.

      О₂ принимает значение, близкое к 0, когда сотрудник, оценивая затраченный труд, воспринимает возможное вознаграждение как недостаточное. При этом он не стремится выполнить задание или вообще избегать его. Если же затраченные усилия сопоставимы с обещанным вознаграждением, то сотрудник стремится как можно лучше выполнить работу. Оценка ожидания О₂ в таком случае принимает максимальное значение, равное 1. Для проявления высокой мотивации вознаграждение должно быть четко обещано, и наоборот, любое расплывчатое обещание способствует ее значительному снижению.