Банковский менеджмент

Условия труда - фактор, оцениваемый  неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

• санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.
• социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.
• эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический  фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе  положительно влияет на работу  коллектива. Хороший психологический  климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках поразному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения (см. Приложение 2, табл. 4), например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и  его активность, в том числе  в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Отношения людей в  коллективе, играющие важную роль в  управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают  отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и  физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей  по-Маслоу). Наряду с материальными  и моральными стимулами, мотивировать  высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).

Мета-потребности Маслоу относит к инстинктоподобным потребностям, так как человек нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда, благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность, приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего удовлетворения, чтобы:

1. избежать "болезни";
2. достигнуть "вочеловеченности".

В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным.

У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего  уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно  выделить ценности, общие для трудового  поведения работников коммерческого банка.

Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего уровня может  значительно ослабить мотивацию.

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (отражённые в виде конкретных мероприятий) коммерческого банка представлены в виде таблицы (см. табл. 2.2.).

                                                                                                  Таблица 2.2. 
Приоритетные направления мотивации работников коммерческого банка

Руководители отделов и подразделений	Специалисты	Операционисты
1) по возможности поставить в  зависимость заработок от конечных  результатов деятельности конкретного  работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)
2) создать более совершенную  систему морального стимулирования  с широким спектром мероприятий  и индивидуальным подходом
3) дать возможность выполнять  более сложные, важные и ответственные  функции, чтобы работник мог  реализовать свой потенциал и  квалификацию в данной области  и видеть, какую она приносит  пользу банку		3) при каждом удобном случае  показывать значимость и необходимость для банка труда операциониста
4) уделять больше внимания организации  труда руководителей отделов  посредством:     1. совершенствования организации рабочих мест;  2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса;  3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4) создавать условия для дальнейшего  продвижения (возможна "двойная  лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста	4) поддерживать стремление к  контактам, неформальному общению  вне рабочего времени, компенсирующим  в определенной степени монотонность  труда и способствующим удовлетворению  потребности в общении
	5)обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение	5) по возможности улучшать условия  труда

 

Итак, для разных групп  работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельность банка. – М.: ФиС, 2002.
2. Шеремет Ф.Д., Щербакова Г.Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Волгина О.Н.  Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. М.: Изд-во «Экзамен», 2002.
4. Тавсиев А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
5. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом //Управление персоналом. – № 10, 2000.