Аутсорсинг в логистике

     К причинам слабого развития логистического аутсорсинга в России можно отнести:

     Во-первых, боязнь передачи основных логистических  бизнес-процессов сторонним, хотя и  квалифицированным логистическим  операторам. Данная проблема решаема - это вопрос времени и эффективности продвижения данных услуг;

     Во-вторых, в России формирование логистического аутсорсинга, в первую очередь, происходило  в крупнейших мегаполисах -  таких, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Но сетевые решения логистического аутсорсинга для региональных проектов в небольших городах и областных центрах натыкались на массу проблем: дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг;   

     В-третьих, отсутствие инвестиций и длинных  дешевых кредитов для развития регионального  логистического аутсорсинга. Особенности регионального логистического аутсорсинга в том, что он более рискован и менее доходен из-за слабости региональных рынков.

     Россия  находится на этапе формирования и консолидации логистической отрасли, существенно уступая западным странам  по качеству и комплексности услуг транспортно-логистических компаний. Последние 10 лет потребность в логистических услугах увеличивается нарастающими темпами. Компании все чаще проявляют заинтересованность в комплексном логистическом решении. Это случается, если обнаруживаются трудности при организации собственной логистики либо не хватает ресурсов для ее обеспечения (не хватает знаний, профессионализма и опыта в данной области, инвестиций в склады, технику, оборудование). Организация собственной логистики ведет к затратам на склады, транспорт, зарплату людей, обслуживающих цепи поставок. Для фирмы это будут фиксированные затраты.

     К преимуществам перехода логистики  на аутсорсинг можно отнести:

     1) вся логистика переходит в  раздел variable costs, или переменных затрат, что существенным образом снижает постоянную затратную часть, и прямо повышает инвестиционную привлекательность предприятия;

     2) уменьшение затрат на создание  собственной логистики в организации.  Особенно для нового бизнеса  и компаний, недавно вышедших  на рынок, которые не имеют достаточного логистического опыта.

     Отдельно  стоит сказать о перевозке  посылок и сборных грузов. Самостоятельная  доставка посылок и грузов весом  менее грузоподъемности машины просто нерентабельна, так как груза  мало, а расход машины такой же, как и при полной загрузке, можно сказать, что оплачивается перевозка воздуха. А с помощью логистического аутсорсинга не будет переплаты, так как грузы, посылки могут отправляться различными видами транспорта, к тому же сборно, то есть с грузами других компаний, обслуживаемых этим оператором. Который к тому же разрабатывает более короткий маршрут перевозки, обеспечивает надлежащее качество, сохранность, надежность и гибкость доставки;

     3) удобство и выгода для компаний, ввозящих товары из-за границы,  так как возможно «упаковать» целый процесс в один пункт контракта. Ведь импорт приводит к большему количеству сложностей в цепи поставок и более длительному времени поставки;

     4) логистический оператор руководствуется  мировым логистическим опытом  и выступает одновременно консультантом для своего клиента. Он определяет удобный и короткий маршрут, приемлимую цену, обеспечивает сохранность груза и др.;

     5) уменьшение длительности операционных  и логистических циклов;

     6) снижение рисков, связанных с  дистрибуцией товара, поскольку часть ответственности ложится на посредника.

     Стоимость услуг, надежность, компетентность, многофункциональность  и гибкость – вот какие преимущества становятся решающими при выборе поставщика 3PL -услуг.

     Российские  компании, называющиеся логистическими операторами или логистическими провайдерами, вполне соответствуют мировому уровню оснащения и  развития в своей отрасли, плюс к этому имеют и квалифицированный управленческий персонал. Они работают по примеру западных компаний, по их проверенному опыту, то есть доверять качеству предоставляемых ими услуг можно, не боясь того, что они вступили на рынок недавно и личного опыта у них немного.

     Не  взирая на трудности в развитии и  внедрении логистическо-аутсорсинговой деятельности в России, она приобретает все большую популярность. Выгоды, какие можно от нее получить, рассмотрим на примере расчета стоимости использования аутсорсинговых услуг.

     Итак, допустим, что у нас имеются  три потенциальных клиента —  небольшое представительство зарубежной компании, розничная сеть среднего размера и достаточно крупное промышленное предприятие. Основные показатели, которые понадобятся в расчете, приведены в табл. 1.

     Таблица 1. Базовые показатели модельных  компаний

     Общая стоимость использования аутсорсинга складывается из двух основных величин: базового и дополнительного пакетов услуг.

     Стоимость базового пакета услуг включает полный комплекс работ по расчету заработной платы, в том числе всех необходимых  учетных и налоговых документов, а также создание аналитических отчетов. Ставка комплекса базовых услуг в расчете на одного сотрудника варьирует в пределах от 100 до 300 рублей в месяц. При этом, как правило, чем меньше численность персонала предприятия, тем выше стоимость услуг в расчете на одного сотрудника. Кроме того, стоимость аутсорсингового контракта зависит от территориальной-распределенности предприятия, сложности расчета (наличия системы КТУ, сменного режима работы или присутствия в заработной плате премиальной части и различных надбавок). Оценки стоимости годового базового пакета услуг приводятся в табл. 2.

     Таблица 2. Стоимость базового пакета услуг

     Обслуживаемым компаниям могут также потребоваться  дополнительные услуги, в частности, консультации, расширенные аналитические  отчеты и т.п. Стоимость дополнительных сервисов обычно не превышает 5% месячного  базового контракта.

     Все остальные затраты на аутсорсинг, как правило, приходятся на начальную  фазу проекта, являются разовыми и практически  не влияют на общую стоимость владения в долгосрочной перспективе. Таким  образом,  можно рассчитать полную стоимость аутсорсинга для трех рассматриваемых компаний.

     Таблица 3. Совокупная стоимость использования  аутсорсинговых услуг*

     * При условии, что дополнительные  услуги составляют в среднем  5% от базовых.

     Таблица 4. Характеристики предприятий, перешедших на аутсорсинг и полная стоимость аутсорсинга

     Чтобы оценить окупаемость и определить, какие средства компания экономит (либо тратит) при аутсорсинге, необходимо сравнить СИА аутсорсинга с полной стоимостью содержания сотрудников в штате компании.

     Однако, прямое сравнение этих показателей  было бы не до конца корректным, поскольку аутсорсинг предоставляет заказчику ряд дополнительных преимуществ, связанных с минимизацией рисков и сокращением различных HR-издержек. Другими словами, используя традиционную модель и отказываясь от аутсорсинга, компания несет три основных типа расходов (прямые и косвенные затраты):

     - расходы на полное содержание  сотрудников;

     - расходы на риски ошибок и  налоговые риски;

     - HR-издержки.

     Общая стоимость накладных расходов содержания штатной единицы в финансовой службе предприятия как минимум на 30% превышает месячный оклад сотрудника и включает налоговые отчисления, стоимость аренды помещений, оплату связи, а также организацию рабочего места сотрудника (в последней величине учитывается стоимость компьютера, программное обеспечение, его поддержка и обслуживание) и пр. Коэффициент содержания 1,3 (+30%) является минимальной оценкой.

     Считается, что специалисты по расчету на малых и средних предприятиях (до нескольких сотен сотрудников) являются универсалами и могут выполнять помимо расчетов еще и ряд других обязанностей в бухгалтерии и по учету кадров. Обычно на расчет заработной платы и связанные с этим операции уходит лишь 35-40% рабочего времени таких сотрудников. Чтобы учесть это, вводится понятие «коэффициент вовлеченности», который позволит определить время, которое сотрудник тратит на расчет. Коэффициент вовлеченности для малых и средних компаний обычно составляет 0,35-0,4. Для более крупных организаций коэффициент равен 1, поскольку они используют выделенных специалистов по расчету, которые занимаются исключительно этим процессом (табл. 5).

     Таблица 5. Коэффициент содержания и вовлеченности