Аутсорсинг персонала

    1. Необходимость в выполнении некоторых функций вообще отпадет. Уровень подготовки, квалификации и образования трудовых ресурсов постоянно повышается и соответственно меняется структура мотивов и потребностей работников. Нет необходимости в разработке жестких многочисленных регламентаций и контрольных процедур для работников, у которых на первый план выдвинута потребность в самореализации. Поэтому предприятия разрабатывают более гибкие организационные структуры и стараются уменьшить степень формализованности и регламентации.

    2.Возросший уровень знаний и навыков линейных руководителей позволяет им играть более активную роль в реализации кадровой политики, забирая у кадровой службы выполнение большинства оперативных функций.

    3.Функции, которые не были упразднены или переданы линейным руководителям передаются на выполнение стороннему поставщику. Анализируя зарубежный и отечественный опыт по данному вопросу, можно отметить, что передача на аутсорсинг рутинных учетных функций служб управления персоналом, таких как ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы, формирование отчетности перед внебюджетными фондами, стала одной из самых заметных тенденций 2000-х гг.

    Самый передовой уровень автоматизации и эффект масштаба позволяют аутсорсерам выполнять указанные функции значительно эффективнее своих клиентов. Компании-клиенты, в свою очередь, получают возможность «одним

выстрелом убить сразу несколько зайцев»:

    • во-первых, это значительная экономия издержек. В западной практике экономия в 20–25 % является нормой для подобного рода сделок;

    • во-вторых, служба управления персоналом компании, избавившись от рутинных административных функций, получает возможность сосредоточиться на стратегически важных функциях и играть более значимую и полезную роль в деле достижения компанией своих стратегических целей;

    • в-третьих, передавая на аутсорсинг функции взаимодействия с надзорными и фискальными государственными органами (трудовой инспекцией, налоговой инспекцией), компания страхует свои риски, связанные с начислением штрафов, административным и уголовным преследованием. Все эти риски обычно берет на себя аутсорсинговый провайдер.

    Аутсорсинг  персонала нужен в таких случаях:

    - высокая текучесть персонала:  собственный отдел кадров загружен  приемом/увольнением сотрудников;

    - ограничение численности штата:  часто политика компании не  позволяет принимать в штат  вспомогательный персонал, в штате  остаются только ключевые сотрудники;

    - создание новой компании: иностранные  инвесторы, начиная свою деятельность, оформляют первых сотрудников через аутсорсинговую компанию;

    - временный персонал: на время  отсутствия штатных сотрудников  принимаются временные работники

    Выгоды  от аутсорсинга персонала:

    -гибкость  в регулировании штатной численности  персонала;

    -исключение  риска судебных исков к заказчику  со стороны работников;

    -исключение  временных затрат на оформление и увольнение временных сотрудников;

    -выполнение  всех требований трудового законодательства.

    Как мы видим из всего изложенного выше, процессы, связанные с более активным применением аутсорсинга в управлении персоналом неотъемлемо связаны с процессом парадигмальных изменений в представлениях о роли и значении службы управления персоналом в организации. Адаптация к этим изменениям потребует разработки и уточнения методологической и методической базы по вопросам применения аутсорсинга в сфере управления персоналом, уточнения требований к перечню необходимых менеджеру по персоналу компетенций, а также соответствующих изменений в процессе под-

готовки специалистов в области управления персоналом.

    В то же время, помимо очевидных преимуществ, аутсорсинг несет в себе ряд «ловушек», рисков.

    Риск 1: отсутствие опыта работы с аутсорсингом у Заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у Исполнителя-аутсорсера — с другой. Избежать данной ситуации можно путем «точечных» испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия.

    Риск 2: отсутствие стандартов и методологии  влечет за собой сложность измерения  результата и качества. Избежать подобного  можно путем дробления контракта  по результату, требованием измеримых стандартов.

    Риск 3: отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону  Исполнителя.

    Риск 4: ожидание невероятного результата

    Риск 5: провал внедрения проекта (учет потенциальных  и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению.

    Риск 6: потеря критических знаний для  бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации).

    Риск 7: неопытность в процедурах соответствия.

    Компании  необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать  эффективность работы и привязку аутсорсинговых услуг к общей бизнес-стратегии.

    Риск 8: недостаток эффективного проектного управления.

    Риск 9: возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных).

    Риск 10: возможность расторжения контракта  с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса). Необходимо предусмотреть возможность отчуждения, документированной системы или возврата собственности.

    Риск 11: внеплановые временные затраты  — успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение.)

    Риск 12: налоговые риски. Повышенные риски  и интерес к договорам услуг  и сложность подтверждения экономической выгоды.

    Однако  помимо «ловушек» аутсорсинга для  Заказчиков, есть «ловушки» и для  Исполнителей, т.е. самих аутсорсеров:

    1. Договор аутсорсинга заключается  обычно на длительный период, а это значит, что существует  опасность будущих издержек и  рисков, т.к. возможен вариант  кабальной зависимости от заказчика,  работая длительный период без  прибыли, а порой и с убытками.

    2. Реорганизация им процессов оказания  услуг предприятия может побудить  его руководство досрочно завершить  контракт и снова передать  функции обслуживания переданных  бизнес-функций внутреннему подразделению,  но уже в соответствии с новыми процессами.

    3. Ожидание невероятного результата.

    4. Изменение потребности (осознания  возможностей) в процессе исполнения Договора.

    5. Изменение кредитоспособности Заказчика  при запланированных ресурсах  и непродаваемом уникальном продукте. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом — наймом сотрудников, расчетом компенсаций  и налоговой отчетностью. При  этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга  управления персоналом (англ. HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже — процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

    Практика  аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в  России. Примерами компаний, предоставляющих  услуги по набору и найму персонала  являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг  аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования  в России значительно меньше.

    В заключение стоит сказать, что аутсорсинг кадровых услуг становится все более  популярным среди специалистов по управлению персоналом как западных, так и  российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач. 

    Список  использованной литературы 

1. Чижов, Н. А. Кадровые технологии/Н. А.Чижов. -М.: Экзамен, 2007.
2. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие/Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. -М.: ИНФРА-М, 2007. -288 с. 
3. Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений/Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; пер. с англ. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. -288 с.
4. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие/Под ред. проф. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА М, 2008.
5. Абрамова Э. Бухгалтерский аутсорсинг//Аудит и налогообложение.2007.№3. 
6. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента:Учеб.пос. М.:ИНФРА-М,2007. 
7. Белоусова М.В. Аутсорсинг в издательском бизнесе//Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2007. №9.    
8. Беляева Н. Финансовый аутсорсинг//Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. № 43. 
9. Войтенко А. Аренда персонала: специфика деятельности, учет и налогообложение//Практический бухгалтерский учет. 2007. №7. 
10. Клементс С., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора. М.: Вершина,2006. 
11. Лабаджян М.Г. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании//Управление персоналом. 2008. №4. 
12. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М.:КНОРУС,2006. 
13. Сафарова Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов. М.:Книжный мир,2009.
14. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения.М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. 
15. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. М.: ООО «Журнал Управление персоналом», 2006. 
16. Иванов А.К. Занятость и перспективы подготовки кадров для малого бизнеса//Известия СПбУЭФ. 2010. № 6. С. 94-96. 
17. Сенников Н.М. Влияние финансового кризиса на трудовые отношения//Трудовое право. 2009. № 1.