Аттестация кадров как разновидность социальной технологии

10)  во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;

11)  опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;

12)  договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.

 

Глава 4. Цели аттестации

4.1. Значение для организации

 

 Польза от проведения  оценки персонала.

 • Повышение имиджа  организации. (Проведение аттестации  персонала⁴ — это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)

•  Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

 Позитивное влияние  на мотивацию сотрудников к  трудовой деятельности и повышение  эффективности их работы.

•  Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса компании).

• Отработка критериев  и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.

• Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

• Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной  нагрузки).

• Повышение организованности в работе с кадрами.

 

Вред от проведения оценки персонала.

Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Сохранение сложившегося равновесия.

• Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

 

Вред отказа от проведения оценки персонала.

• Сужение возможностей оценки реального состояния организации.

• Неверная оценка перспектив работы.

• Увеличение вероятности  ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

       

4.2. Значение для высшего руководства

 

Польза от проведения оценки персонала.

•  Получение инструмента  для принятия кадровых решений.

• Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда.

• Получение инструмента  для обновления кадрового состава.

• Получение ориентации в положении дел с кадрами.

• Выявление кадрового  резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Повышение критической  активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям  непосредственных руководителей и  высшего руководства («не будите спящую собаку»).

• Требование материальных затрат для ее проведения.

• Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

• Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

 Польза отказа от  проведения оценки персонала.

 Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.

 Вред отказа от проведения  оценки персонала.

•  Потеря возможности  принимать грамотные кадровые решения.

• Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для  выдвижения на руководящие должности.

4.3. Значение для непосредственного руководителя

 

Польза от проведения оценки персонала.

• Возможность обоснованно  активизировать кадровую работу.

• Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного).

• Обоснованная возможность  отвлечься от «текучки» и «увидеть»  своих сотрудников.

• Возможность оценить  эффективность своих действий с  персоналом по обратной связи.

• Возможность начать процесс  снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых  конфликтов.

• Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем  самым повысить эффективность труда.

Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

Возможность с меньшим  конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

• Возможность прояснить  свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

• Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

• Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки).

• Потеря рабочего времени  (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?⁵).

• Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.

• У подчиненных может  возрасти требовательность к способам их поощрения.

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Избежание увеличения бесполезной конфликтности в  коллективе.

• Избежание возможных  стрессовых ситуаций.

 

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

4.4. Значение для сотрудника (аттестуемого)

 

Польза от проведения оценки персонала.

• Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить  неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).

• Понимание, что именно руководитель принимает в нем  за недостатки и что же именно нужно  руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

• Понимание, чем руководитель может ему помочь.

• Возможность высказать  самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Стресс, связанный с  положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

• Риск обострения отношений  с руководством.

• Потери рабочего времени.

• Страх обнаружения нежелательной  правды.

• Риск вскрыть конфликт.

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Возможность избежать стресс.

• Возможность сохранять  «дремотное» состояние, «скрыться  в толпе», «быть забытым в текучке».

• Сохранение иллюзии того, что, не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

 

К проведению аттестационной, оценочной беседы необходимо готовиться, причем как руководителю, который  ее будет проводить, так и сотруднику, который будет непосредственно  участвовать в такой беседе в  роли оцениваемого. Более того, готовиться надо тщательно.

Причем важно стараться  не допускать ошибки, и именно для  этого давайте отметим некоторые  достаточно распространенные ошибки при  оценке персонала, которые подчас допускает руководитель, ее проводящий⁶.

1.  Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы. (Пример: подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего знакомого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому более низкую оценку, это значит, что сработал эффект контраста.)

2.  Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию. (Пример: руководитель обратил внимание на плохую работу одного из сотрудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрицательное впечатление.)

3.  Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности. (Пример: сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важной области приводят к тому, что руководитель считает его очень способным и в других областях, не связанных с первой областью деятельности, результаты в которых весьма умеренные.)

4.  Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных. (Пример: сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали.)

5.  Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности. (Пример: основываясь на искреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту».)

6.  Экстремальность оценки: тенденция, противоположная уравниловке. (Пример: руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке.)

7.  Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — внешним причинам. (Пример: руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени.)

8.  Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад. (Пример: руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников, — это те, что произошли за последние два месяца.)

9.  Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия. (Пример: сотрудник — тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в Компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт.)

 

 

Заключение

 

В последнее время в  России начинает применяться система  оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить  свои сильные и слабыe стороны  и скорректировать их при необходимости, Кроме того, самооценка добавляет  в оценку сотрудника психологические  моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает себя (а иногда и раскрыть сотрудника с неизвестной для руководителя стороны). Подобная аттестация проводится один раз в год, после окончания календарного года.

Для небольших предприятий с численностью персонала 100 - 150 человек при смене собственника также желательно проводить аттестацию персонала. Она проводится по упрощенной схеме, и аттестацию следует проводить для всего персонала, включая рабочих, а не только РСС.

Оценочная шкала работника  при аттестации персонала предприятия  может быть построена по-разному. Основными вариантами оценочных шкал являются⁷: