Антикризисный менеджер

     Важность  той роли, которую играют в жизни  фирмы ее работники, возлагает на руководителей осуществляющих воспитательную функцию: создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать; формировать стандарты поведения; помогать подчиненным в трудную минуту.

     И, наконец, успеха во всех этих делах  руководителю будет трудно добиться, если он не овладеет в полной мере функцией лидера. В этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы [14]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА  В АНТИКРИЗИСНОМ  УПРАВЛЕНИИ.

     В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий выступает во множестве  ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — для разных ситуаций и социальных групп взаимодействий выработаны «поведенческие маски» и менеджер, подобно актеру, играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции. Как и в театре, каждая роль связана с другими, поэтому эффективность антикризисного лидера предопределяется его умением найти их оптимальное сочетание.

     В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

     Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по антикризисному управлению можно выделить следующие.

     Руководитель  — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли лидер разрабатывает стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта при постановке задач и арбитра при разрешении конфликтных ситуаций, так как коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

     Вдохновитель. Антикризисный лидер обязательно должен вдохновлять. В сжатых временных рамках невозможно добиться результата без поддержки всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации компании лидеру необходимо создать сплоченную команду единомышленников. Именно роль вдохновителя в наибольшей степени способствует интеграции целей, появлению у коллектива чувства миссии.

     Наставник. Отличительным признаком данной роли является максимальный потенциал знаний и профессиональная компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, антикризисный лидер выступает в роли консультанта (разъясняя цель, задачи, пути их решения), а позже — контролера (куратора), который исправляет отклонения от заданного курса и оценивает результаты работы.  
Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация вдохновителя отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй делает акцент на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

     Дипломат. В этой роли антикризисный лидер выполняет представительские функции, в том числе связанные с внешними и внутренними связями с общественностью. Он — «лицо» фирмы, и от его умения выступать, давать интервью, вести переговоры во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити компании. Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

     Инноватор. Антикризисный лидер непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства или организации менеджмента. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение рисковать.

     Исследователь-прогнозист. В этой роли реализуется одна из основных функций менеджмента. Именно благодаря исследованиям становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и рыночной конъюнктуры. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии компании. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

     Информационный  центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в преодолении и профилактике кризисной ситуации. Антикризисный лидер становится узловым звеном на пересечении различных информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, описывающими деятельность компании. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — антикризисный лидер становится распространителем информации. Его задача — направить ее в нужное время и место, чтобы скоординировать действия подразделений компании и внешних структур [15].

     Анализ  комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата. Таким образом, эффективность антикризисного лидера зависит не только от того, насколько реальные личные характеристики менеджера соответствуют качествам, требуемым в кризисной ситуации, но и от того, насколько удачно он сбалансирует ситуативный комплекс ролей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО НА ПРИМЕРЕ ВАСИЛИЯ ПРЕМИНИНА.

     Антикризисное управление — сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России, который стал одним из самых популярных терминов в деловой жизни. В нашей стране класс профессиональных антикризисных управленцев только формируется. Сегодня на рынке таких ярких, заметных людей не много. Антикризисные управляющие, имеющие какие-то уникальные достижения, единичны. Среди таких менеджеров можно выделить генерального директора ОАО «Сегежского ЦБК» Василия Преминина, который стал абсолютным победителем первого всероссийского конкурса «Лучший антикризисный управляющий».

     Первый  Всероссийский конкурс "Антикризисный управляющий-2000" организован под эгидой Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО). Кроме ФСФО учредителями этого состязания управляющих стали Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющих, Центр кадровых технологий-XXI век, антикризисный центр и агентство по реструктуризации кредитных учреждений. В состязаниях приняли участие около тысячи арбитражных управляющих, имеющих лицензии 1 и 2 категории, а также студенты вузов, обучающиеся по специальности "антикризисное управление". По итогам региональных семинаров 100 управляющих приехали в Москву состязаться за звание лучших в трех номинациях: лучшее внешнее наблюдение, лучшее внешнее управление и лучшее конкурсное производство. Финалистам были предложены сложные конкурсные задания: за считанные часы подготовить предложения по выводу из кризиса крупных предприятий. Причем ситуации и предприятия были взяты из реальной жизни.

     Генеральный директор ОАО "Сегежский ЦБК" Василий  Преминин занял первое место в  номинации "внешнее управление", и ему вручен соответствующий диплом первой степени. Конкурс завершался состязанием призеров, занявших с первого по третье места в номинациях "внешнее управление", "внешнее наблюдение" и "конкурсное производство". И в этом споре лучших верх взял руководитель Сегежского ЦБК, став абсолютным победителем первого всероссийского конкурса "Лучший антикризисный управляющий» [16].

     Василий Преминин – достойный пример для  всех без исключения антикризисных  менеджеров. Сегодня это управляющий  директор Дивизиона ЦПБ ЗАО «Инвестлеспром», но в свое время он показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время процедуры внешнего управления на «Сегежабумпроме».

     Скупив 75% акций ОАО «Сегежабумпром»  шведские контрагенты довели его  до состояния банкротства и, в конце концов, были вынуждены продать акции Сегежской управляющей компании, созданной 30 российскими менеджерами. На пост арбитражного управляющего «Сегежабумпрома», находившегося в критическом состоянии, был назначен Василий Преминин. За счёт предприятия должника ОАО «Сегежабумпром» Преминин учредил новое юридическое лицо под названием «Сегежский ЦБК», в результате чего там оказались свободные от долгов активы. Разумеется, инвестиционная привлекательность новой компании была намного выше, и за счёт продажи акций «Сегежского ЦБК» Преминин за 2 года погасил задолженность на сумму 860 млн. рублей. В период внешнего управления «Сегежабумпром» восстановило рынки сбыта, значительно увеличило экспорт продукции, не имело текущей задолженности по оплате труда, по обязательным платежам и другим кредиторам, произвело капитальный ремонт и реконструкцию технологического оборудования, что позволило увеличить объемы производства и приступить к освоению новых видов продукции [17].

     Талант  настоящего антикризисного управляющего проявил Преминин, когда он вступил на управляющего «Сегежбумпрома» и начал возрождать её к жизни. Компания находилась в глубоком кризисе и ей требовалась генеральная реконструкция.

     Первое, что нужно было сделать – это собрать команду отличных менеджеров – единомышленников, управленцев высочайшей квалификации, вместе с которыми он сумел осуществить и добиться мирового соглашения кредиторов. Даже профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать.

     Успешный исход ситуации зависел от трех составляющих: люди, продукт и прибыль. На первом месте стоят люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить», - считает он. Василий Преминин считает, что хороший управляющий должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь  ставить цели перед другими людьми,  настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами. Именно поэтому Преминин лично обошел все цеха, ответил на все вопросы и объяснил последовательность шагов принятой им стратегии выхода из кризиса. Еще одним «агитатором» стала зарплата, через три месяца после начала внешнего управления выплаченная сполна и с тех пор ни разу не удержанная. И результат не заставил себя долго ждать. Социологический опрос, проведенный среди работников предприятия, показал, что действиям руководителя комбината доверяет подавляющее большинство, а это во многом повлияло на столь быстрый выход предприятия из кризиса [18]. Ведь основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты - все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. Также следует отметить, что отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Руководителю также необходимо обладать способностью влиять на людей, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными.

     На  посту арбитражного управляющего Василий  Преминин столкнулся с тем, что компания переживала большие трудности на рынке сбыта своей продукции. Он вывел предприятие из кризиса: коммерческой службой была построена  заново система сбыта, на внешнем рынке были налажены связи со всеми известными в Европе трейдерами. Экспорт вырос более чем на треть, - мировой рынок с удивлением узнавал, что «похороненный» было Сегежский гигант жив. Также он настоял также на осуществлении программы «избавления от убыточных участков», - существовали операции и техника, приносившие либо убыток, либо минимальную прибыль. Пришлось выводить из производства устаревшую технику, а также проводить ряд реорганизационных мер, направленных на снижение издержек и оптимизацию бизнес-процессов в комбинате.