Антикризисный менеджер

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

     Менеджер  по антикризисному управлению — это  тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями  работы (предкризисное состояние, кризисная  ситуация, посткризисная ситуация —  этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель [6]. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

     Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность. Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет. Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего, предписывают ему знания в следующих областях:

     • право в объеме, «необходимом для  работы по антикризисному

     управлению»;

     • основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

     • основы теории маркетинга;

     • основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

     • основные правила работы с ценными  бумагами, банковским и

     биржевым  законодательством.

     Помимо  вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование [7].

     Каждый  этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам. Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

     • умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

     • умение реализовать основные формы  работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

     • умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

     • умения делегировать полномочия, функции, власть;

     • умение активизировать работу сотрудников: стимулировать,

     мотивировать, воодушевлять;

     • умение организовать свою личную работу: планировать время,

     • соблюдать режим, не поддаваться  текучке.

     Реализация  данной группы умений подразумевает  наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность, информированность [8].

     Вторая  группа. Умения, связанные с реализацией  педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по антикризисному управлению, так как руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств.

     Важным  требованием и условием эффективной  реализации решений является наличие авторитета и престижа, эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней, быстрей и тщательней [9]. Престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов  руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

     Итак, высокие авторитет и престиж  становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

       Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность; выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и другие [10].

     Третья  группа умений связана с коммуникативной  функцией. Коммуникационная сеть имеет  два контура — личностный и  информационный. Потребность оптимизации  коммуникационной сети, необходимость  построения ее с точки зрения экономичности  и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции [11]. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

     Профессиональные  умения можно сгруппировать и  по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения  кризиса важны такие профессиональные качества, как:

     1) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изу

     чить  «вглубь»;

     2) сформировать комплекс идей для оперативного решения про

     блемы;

     3) организовать исследовательскую  программу: рабочий план,

     расписание, бюджет;

     4) обосновать концепции надежности  и законности;

     5) предусмотреть различные пути  проведения контроля;

     6) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

     Эти умения невозможно реализовать, не обладая  способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

     Следующей важной составляющей модели менеджера  является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

     По  типу личности выделяют два типа: интроверты и экстраверты. Интроверт обращен в себя, это уравновешенные, спокойные люди. Это перестраховщики, которые готовы отмерять семь раз по семь раз, прежде чем начнут действовать. Интроверты – хорошие стратеги, они видят ситуацию глубже, дальше и глобальнее. Экстраверты активны, деятельны, безрассудны и неосмотрительны. Они легкомысленны и поверхностны, но вместе с тем легки, подвижны и инициативны. И у тех, и у других есть свои сильные и слабые стороны, но, тем не менее, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта [12].

     По  темпераменту выделяют четыре основных типа:

     Сангвиник. Быстро переключается с одного вида деятельности на другой. Легко управляет своей работоспособностью, которая обычно очень высокая не зависимо от внешних и внутренних причин. Привычки у него образуются быстро и легко, а сформированные навыки закрепляются и долго сохраняются. В работе, как и в личных отношениях, сангвиник склонен, прежде всего, ориентироваться на «человеческий фактор». Сангвиник является, пожалуй, самым приятным и душевным руководителем с точки зрения подчиненных. Однако технические моменты в работе часто вызывают у сангвиников затруднение. Его сильная черта – уговоры и расположение к себе – не всегда срабатывает в условиях, например, планового производства.

     Холерик. Для холериков при принятии решений на первом месте стоит человеческий фактор, эмоции и отношения. Это делает их очень полезными в сферах, связанным с личным общением, знакомствами и услугами. С другой стороны переменчивость делает холерика трудно управляемым как работника и непредсказуемым. Работоспособность холерика высокая, но неустойчивая. Ко всему новому холерик привыкает легко и быстро, но устойчивые навыки формируются у него долго и с большим трудом. Сильные стороны руководителя этого темперамента — умение быстро выдать свежую идею в неожиданно изменившейся ситуации, зажечь и повести за собой окружающих, не важно, подчиненный это, клиент или вышестоящий руководитель. Недостатком холерика – руководителя является его отстранённость от технических аспектов производства и ориентация в первую очередь на людей.

     Флегматик. Флегматика наверно можно назвать рекордсменом по работоспособности и производительности, что делает его незаменимым во всех областях, связанных с производством. При всей внешней ленивости и медлительности флегматик достигает лучших результатов по объему и качеству работы по сравнению с людьми любых других темпераментов в сходных условиях. Однако для успеха ему требуются стабильные условия работы, если же ситуация постоянно меняется, работоспособность флегматика падает. Эти свойства делают флегматика незаменимым в сферах производства, администрирования и везде, где востребовано умение поддерживать текущие процессы в стабильном состоянии.

     Меланхолик. Умственные способности меланхолика обычно столь же хорошие, сколь и неустойчивые. Он с одинаковой легкостью и быстротой схватывает материал и забывает его. Меланхоликам рекомендуется, в первую очередь, интеллектуальная сфера деятельности, где они чувствуют себя наиболее уверенно. Меланхоликам следует избегать большой эмоциональной нагрузки и не перегружать себя контактами с людьми [13].

     В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

     Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

     Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции:

     Стратегическая  функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».