Антикризисное управление персоналом

Содержание  

Введение 

1. Антикризисные характеристики управления персоналом
2. Система антикризисного управления персоналом
3. Антикризисная политика в управлении персоналом
4. Принципы антикризисного управления персоналом

Заключение 

Список литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала "потеплению" инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез пошли разговоры на тему вступления России в ВТО.

     Данная работа посвящена проблеме антикризисного управления персоналом, и эта проблема на сегодняшний день является актуальной.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом  отобранных, расставленных и профессионально  подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Это положение  является основополагающим в концепции  антикризисного управления.

      До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

   Целью написания данной работы является рассмотрение основных понятий и сущности международного разделения труда.    Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих  задач:

- проанализировать человеческий фактор антикризисного управления, в частности, механизмы конфликтологии в антикризисном управлении;

- рассмотреть антикризисные характеристики, принципы управления персоналом, а также систему антикризисного управления персоналом.

1. Антикризисные характеристики управления персоналом

      Руководитель  — центральная фигура системы  управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность  за своевременное принятие и осуществление  стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего  аппарата управления.

      Группа  специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней  относится большая часть персонала  управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а  только часть признаков управленческого  труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая  сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста  имеет специфически-функциональное назначение.

      Специалист  не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс  в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать  управленческий потенциал этого  звена персонала управления. Эффективность  всей системы управления нередко  определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся  на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей  с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

      Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический  персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет  отдельные задания, относящиеся  к управленческой деятельности. Кроме  того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

2. Система антикризисного  управления персоналом

      Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации  выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром  системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

      Управление  персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

      Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

      Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так  и создают серьезные ограничения  для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное  управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним  и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных  установок, умению их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с  профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых  подходов к приоритету ценностей. Главное  внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители  продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому  исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом  фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

      Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. Система  антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и  связей между ними.¹

      Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

      В состав системы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения  управления персоналом; подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом (рис. 1, пр. 1).

      Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и  средних фирмах одна подсистема может  выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и  кризисных условиях деятельности организации  могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором  новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рис.2, пр.2).

      Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; и пр.

      Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового  маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

      Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

      Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими  управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего интегральное понимание  процессов функционирования и развития различных типов организаций  с учетом психологических и социально-экономических  механизмов поведения людей в  условиях сложных кризисных ситуаций.

      Различают четыре основных исторических типа организационных  культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис.3, прил.3).

      В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей —  уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

3. Антикризисная политика  в управлении персоналом

      Термин  «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных  контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть  общей стратегически ориентированной  политики организации, цель которой  — обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.² Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации.³ Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.