Антикризисная стратегия

- повышение объема продаж продукции ООО «Гарант Плюс»;

- укрепление своих позиций на рынке данного вида услуг;

- опережение конкурентов в разработке новых продуктов;

2.2 Меры, принятые в организации для преодоления кризиса; анализ возможных стратегий, их выбор и реализация.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры:

- Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

- Комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

- Был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна была повысить эффективность работы с должниками.

- Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволило обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

- Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40%.

Важно отметить, что все приведенные меры, были проведены достаточно быстро, что очень важно, в условиях кризиса.

Комплекс антикризисных мер данной организации охватил сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управления издержками, управления запасами, управления дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления.

Я предлагаю рассмотреть весь комплекс мер детально:

- мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

                    повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

                    разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

- мероприятия в сфере производства:

                    укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

- мероприятия в сфере управления издержками:

                    экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

- мероприятия по управлению оборотным капиталом:

                    ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

- по управлению запасами:

                    расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

- по управлением дебиторской задолженностью:

                    оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

                    систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

                    использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

                    определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

                    контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

- по управлению кредиторской задолженностью:

                    поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

                    составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

                    контроль исполнения бюджетов.

- мероприятия по совершенствованию управления:

                    контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

                    разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Все перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

Как отмечалось ранее руководство компании проводило целый комплекс мер, по выходу из кризиса. Применялся комплекс мер, относящихся к разным видам стратегий.

Предприятие выбрало антикризисную стратегию - «выживания», т.к. оно отказалось от прежних методов хозяйствования и стало приспосабливаться к существующим условиям.

Переход к новой стратегии происходил достаточно быстро, можно говорить о «прорыве» изменении показателей с минимальными затратами времени.

Маркетинговая стратегия заключалась в поддержании текущего уровня продаж, профилактики отключений. Руководством выбрана стратегия развития рынка. Во многом выбор был предопределен открытием филиала в соседнем регионе. Это позволило постоянно развивать рынок сбыта, а характер продукции (СПС «Консультант Плюс») делает возможным поддержание спроса на относительно постоянном уровне.

Производственная стратегия заключалась в повышении качества предоставляемых услуг, оптимизации структуры взаимодействия отделов фирмы и общего повышения экономической эффективности.

Кадровая стратегия была направлена на повышение уровня подготовки персонала и их квалификации.

Финансовая стратегия служила в основном уменьшению суммы издержек.

Если сравнить данный управленческий подход с подходом основного конкурента ООО «Ваш Гарант», станет очевидно превосходство выбранной стратегии. Организация «Ваш Гарант» выбрала иной план преодоления последствий финансового кризиса. В силу ряда объективных причин возникли трудности с выходом на новые рынки сбыта, что предопределило выбор маркетинговой стратегии. Стратегия возвращения на рынок. Данная стратегия не позволяет обеспечить приемлемый уровень продаж, как следствие финансовые показатели организации хуже, чем у конкурентов. В рамках производственной стратегии были реализованы изменения условий сопровождения СПС «Гарант». Кадровая политика организации претерпела более значительные изменения, чем у конкурента. Был проведен конкурс на открытые вакансии менеджеров. Что без сомнения позволило несколько улучшить ситуацию со сбытом продукта. Финансовая стратегия ООО «Ваш Гарант» так же была направлена на уменьшение издержек.

Таким образом, СПС «Гарант Плюс» продемонстрировал более агрессивный подход в рамках управленческого подхода в условиях кризиса. Маркетинговый план позволил качественно расширить рынок сбыта. Тем не менее, производственные и финансовые программы конкурирующих фирм были очень похожи. Это говорит о схожих взглядах, которые были на пути выхода из кризиса и улучшении финансовых показателей. Стоит отметить, что в кадровой политике ООО «Ваш Гарант» проявил более смелый подход, и пошел на существенное изменение численности служащих.

Я предлагаю более детально рассмотреть программу выхода из кризиса, принятого в ООО ЦИТ «Телеком Софт». Рассмотрим поэтапно все пункты плана, параллельно проводя оценку эффективности выбранных мер.

1.                  Ужесточение ценовой политики. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором.

Данную меру, как мне кажется, можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволила сократить дебиторскую задолженность.

2.                  Комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу.

Это позволило раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

Эта мера способна была обеспечить положительный эффект, но нужно было учитывать, что ряд бюджетных организаций проводят оплату счета только в конце календарного месяца и выписка счет-фактуры не ускорила данный процесс. Эффективность меры, по-моему, мнению, ограничена.

3.                  Был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна была повысить эффективность работы с должниками.

Мера эффективная, так как основной юрист на предприятии не имеет достаточного опыта в арбитражном суде.

4.                  Несвоевременная выплата заработной платы.

Эта часть плана была способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволило накопить некоторый запас средств, который обеспечил в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию (право дистрибуции). Но нужно было учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.

5.                  «Серая» заработная плата.

Эффект от применения этой схемы не покрыла бы убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа. Мера, по- моему мнению, не эффективна.

6.                  Разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мера была эффективная, так как было возможно привлечение дополнительных клиентов.

7.                  Укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мера была необходима, так как позволила направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера. Повысилась ответственность на местах.

8.                  Ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

Мера была эффективна. Позволила списать безнадежные долги, тем самым уменьшив дебиторскую задолженность.

В целом антикризисный план обеспечил нормальную работу фирмы в «трудный» период. План отличался последовательностью. Были оценены перспективы, определены причины кризиса, намечены пути его преодоления.

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисная стратегия на предприятии играет одну из важных ролей. Она может разрабатываться на любом этапе жизненного цикла предприятия.

Антикризисная стратегия, как и антикризисные меры индивидуальны и неповторимы для каждого предприятия.

В разработке антикризисной стратегии особая роль отводится менеджерам предприятия.

Для антикризисных мер особую роль играет фактор времени, так как предприятие находится в условиях рынка. А здесь как известно- «кто не успел, тот опоздал». То есть тот, кто не смог вовремя заметить тревожные симптомы и предотвратить их, тот не сможет более успешно существовать.

Цели и задачи, которые я ставила в начале работы, а именно: рассмотреть на примере предприятия разработку и реализацию антикризисной стратегии и антикризисных мер (ООО ЦИТ «Телеком Софт»)- мною выполнены.

Хочется отметить, что данное предприятие успешно справилось с последствиями кризиса и существует в настоящий момент. Работая как региональное представительство, оно продолжает следовать миссии и целям головной компании ООО «Консультант плюс».

              Список литературы

Интернет- источники:

1. www.yoshkar-ola.marketcenter.ru

Учебные пособия:

1. Игорь Ансофф «Стратегический менеджмент. Классическое издание»

Изд.: «Питер» , объём: 344 стр., 2011г.