Антикризисная стратегия

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов и структуры.[9]

Можно выделить 2 основных направления преобразований:

1.      плавное постепенное развитие с минимальными перестройками - постепенное улучшение показателей работы

2.      быстрое изменение или «прорыв»- улучшение показателей работы с минимальными затратами времени.

Основные варианты антикризисной стратегии:

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Происходит отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к существующим условиям.

Стратегия сокращения основана на постепенном или быстром сворачивании бизнеса - избавление от нерентабельных производств, в крайнем случае, происходит ликвидация предприятия.

Стратегия агрессивного роста - связана с тем, что развитие компании обеспечивается за счет концентрации внимания на маркетинге и дистрибуции.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.[10]

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1.      Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.

2.      Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

3.      Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

4.      Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

5.      Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.[11]

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения:

      креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

      приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

      преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Этап 4. Выбор стратегии

После того, как предприятие провело анализ причин кризиса, скорректировала миссию и систему целей, а также провела анализ возможных стратегий, оно может переходить к выбору стратегии.

При выборе стратегии особое внимание обращается на возможные ограничения, которые сужают диапазон решений.

Ограничения могут выражаться в:[12]

- навыки и ресурсы (финансовые, трудовые, информационные, технологические)

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии

- структура предприятия (возможность приспособления к внешней среде)

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

- система управления

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

При выборе стратегии также обращается внимание на:[13]

- сопротивление персонала и способы его уменьшения

- возможности использования факторов внешней среды

- выход на новые рынки и поиск партнеров

- использование имеющегося опыта

Этап 5. Реализация стратегии

1 этап: окончательное уяснение выбранной стратегии и ее целей;

2 этап: доведение новой стратегии до всех руководителей  и сотрудников;

3 этап: приведение в ресурсов в соответствие с выбранной стратегией;

4 этап: выработка решений по поводу организационной структуры;

В процессе выполнения стратегии особое значение приобретает фактор времени. В условиях кризиса роль времени возрастает.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.[14]

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т. е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны – внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений – в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке

Глава 2. Разработка и реализация антикризисной стратегии на примере предприятия

2.1 История предприятия, анализ причин кризиса, корректировка его миссии и целей.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров.

Помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС (Сопровождения правовых систем). В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. Он состоит из 3 работников. Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». Здесь работает 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

В ноябре 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности. Таким образом, можно было говорить о кризисе на предприятии.

Анализ внешних причин повлиявших на положение данного предприятия:

- Состояние национальной экономики - в период 2008-2009 произошел мировой финансовый кризис, появившиеся проблемы у данного предприятия были закономерны; 

- Социальная ситуация - коррупция в местных и федеральных органах государственной власти;

- Взаимоотношения с покупателями и поставщиками - задержки платежей за продукцию.

Анализ внутренних причин повлиявших на положение предприятия:

- неудовлетворительное качество управления компанией - контроля со стороны компании над финансовым состоянием предприятия;

- низкая ответственность работников за рост неплатежей;

После вышеприведенного анализа причин кризиса было выявлено, что на рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности т.к. предприятие было не способно погасить свои долги перед государственными органами, а также кредитными организациями.

Причиной такого кризиса, скорее всего, являлись несвоевременные поступления средств на счет компании от клиентов. Усугубило ситуацию то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относился к краткосрочному, тем не менее, как показало время, потребовалась достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определялся как обратимый. Администрация предприятия способна была самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановилась.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Обычно возникает в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Миссия компании «Консультант Плюс», представительством которой является ООО ЦИТ «Софт Телеком»: «широкое распространение правовой информации среди населения нашей страны».

Во время кризиса в представительстве данной компании миссия соответственно не менялась, цели также остались прежними: