Аналіз особливостей управління міжнародною діяльності Nestle

Сьогодні  компанія контролює українські підприємства і веде централізоване постачання за загальним для всіх переліку сировини. В принципі розумно, щоб і фінанси  були стягнуті в центр, але поки цього  немає. Виходячи з української специфіки, наші акціонери вважають, що більш  доцільно давати підприємствам свободу  розпоряджатися фінансовими ресурсами.

Але свобода  ця відносна обумовлюються загальні цифри бюджету, плануються обсяги інвестицій, тому що власних коштів не вистачає. В Україні компанія досить самостійна, але не може збільшити чисельність відразу в два рази, не може побудувати новий корпус на території кондитерської фабрики без компанії, тому що це не можливо без зовнішніх інвестицій.

Взаємини  між акціонерним товариством  і філією, кондитерською фабрикою, яка увійшла до складу об'єднання  будуються таким чином: комунікації і зв'язок, єдині принципи планування та відповідні програмні продукти. Як тільки вся економіка була приведена до єдиного стандарту, кондитерська фабрика стала просто одним із структурних підрозділів, що окремо стоїть цехом, де працює 600 осіб, де є керівник виробництва. Він має ті ж самі права і обов'язки, як і будь-який з цехів об'єднання, наприклад, з випуску цукерок, де зайнято 650 чоловік. З точки зору економічної доцільності це нормально, так як немає необхідності в двох бухгалтеріях, транспортних цехах та інших допоміжних службах.

Генеральний директор може приймати будь-які рішення, що стосуються роботи виробництва, відносяться  до його компетенції, він же підписує контракти на покупку обладнання та сировини, пакет замовлень на які не формується централізовано. Він може вносити корективи по випуску продукції, але в тих  рамках, які встановлені на рівні  планування.

До працівників  підприємства пред'являються високі вимоги. Є навіть спеціально розроблені "робочі зошити", які отримує кожен при прийомі на роботу, де є опис принципів оплати, роботи, гігієни, загальної політики. В ідеалі працівник повинен читати, дивитися і частіше замислюватися над тим, як він відповідає цим принципам. Ще є процедура, яка чимось схожа на нашій атестації. Це ціла система, яка тільки починає вводитися в рамках існуючого внутрішньокорпоративного стандарту якості. Вона жорсткіше ніж ISO-9000, 9002, 9005: "Нестле" випускає багато товарів для дітей, для грудних в тому числі. Ризик величезний, і відповідальність теж, причому вся продукція в 70 країнах світу випускається під єдиною торговою маркою. Тому вимоги з безпеки та якості підвищені. Компанія йде на будь-які витрати, щоб уникнути потрапляння на ринок продукції сумнівної якості, і відповідно витрачає значні кошти на навчання і підвищення кваліфікації своїх співробітників.

В "Нестле" витрати на ці цілі обходяться в декілька мільйонів доларів щорічно. Акціонерне товариство витрачає на це приблизно 3-4% від фонду заробітної плати. Зараз в українських компаніях акцент робиться на маркетинг в першу чергу. Велика частина грошей витрачається на підготовку простих робітників - це вимога ринку. Якщо робітник має більше спеціальностей, то підприємство одержує гнучке виробництво і відповідно більшу стійкість на ринку. І такому підприємство готове платити більшу зарплату. Однак спочатку в людину треба інвестувати, і тільки потім компанія може отримати довгостроковий результат.

Є система  атестації, але якщо за українським  законодавством вона спрямована на те, щоб оцінити придатність людини до даної роботи, відповідність посаді, то у компанії Nestle принципово інший підхід: головне - допомогти людині оцінити свою відповідність основним корпоративним принципам. Допомогти йому оцінити, в тому чи він напрямі розвивається, чи розуміє він мети і завдання компанії. Тому службовець заповнює свого роду анкету, на що йому дається два тижні. В одній колонці збираються відповіді, в іншій свої оцінки виставляє вищий менеджер, і в режимі діалогу йде обговорення.

Менеджер  визначає слабкі місця підлеглого і  в діалозі пояснює, що компанія готова інвестувати в людину і за яких умов. На інших підприємствах існує  система, зворотній атестації - робочі висловлюють свою думку про майстра. Готовність до використання такої системи - це питання певної культури, а її не можна ввести наказом. Поки при  прийомі на роботу людина проходить  інструктаж. Ставка робиться на процес саморозвитку і особистий приклад  вищестоящого менеджера, попит з  якого, зрозуміло, більше. Можна з  робочого місця вийти в Інтернет, де відповідний сайт містить необхідну  інформацію. Є якісь моменти на перший погляд дрібні і незначні, але  саме з них складається обстановка на підприємстві. Наприклад, продаємо машину - оголошуємо тендер серед працівників; беремо на роботу тимчасового службовця – спочатку даємо оголошення всередині підприємства. Все це призводить до створення певної аури на підприємстві, бо не на словах, а наділі доводиться зацікавленість в людях і відсутності плинності кадрів. Середня ланка, топ-менеджмент, оцінюється за результатами конкретної роботи. Тут існує система, яка називається "ключові показники роботи". Є, наприклад, програма "матриця гнучкості досягнення плану", за реалізацію якої відповідає менеджер з тренінгів. Його завдання - навчити за замовленням виробництва певну кількість людей по певній кількості спеціальностей. І кожного тижня він підводить підсумки, і результати його роботи оцінюються по тому, наскільки виконані планові показники. Фінансові служби не можуть тримати рахунки несплаченими більше 2-3 днів, і якщо це відбувається, то це показник неспроможності менеджера. І оскільки всі дані оновлюються щотижня, то немає необхідності вести суперечку, скликати третейський суд. Все і так видно. Великий плюс цієї системи в тому, що дані оновлюються щотижня і відразу дуже чітко видно тенденції, плюси і мінуси роботи кожного конкретного менеджера. Десь, може бути, справа в людині, де то - в об'єктивних обставинах, але система працює, і досить чітко.

Що стосується менеджерів вищої ланки, то їх досягнення оцінює безпосередньо генеральний  директор. Того, в свою чергу, - рада директорів.

Компанія  вкладає чималі гроші в підбір і навчання персоналу. Напевно, було б нерозумно вкладати гроші в  людей, а потім витрачати їх потенціал  даремно, вдаючись до системи винагород, яка набагато більше обіцяє, ніж  дає. Було б неправильно, якби зарплата робочого залежала від виконання  виробництвом плану. Спочатку при прийомі  на роботу домовляються про чіткий розмір оплати за певний обсяг виконаної  роботи і з певним стандартом якості. Без всяких премій - чітко, конкретно, і прозоро.

Менеджери компанії зацікавлені в людях, які б  відповідали ідеям та принципам  компанії. Домогтися цього досить просто, коли головний принцип - робітник повинен бути мобільним. І якщо ти здатний працювати з певним стандартом якості не за однією спеціальністю, а  по трьох-чотирьох, ми негайно збільшуємо зарплату. Один крок - збільшення 15-20%.

Наступний щабель - майстри-супервайзери, які отримують фіксовану зарплату, розмір якої незначно відрізняється (в межах 10%) залежно від кількості робітників у підпорядкуванні.

Начальники  відділів і цехів теж отримують  фіксовану зарплату, варіації пов'язані  тільки з тим, де людина працює: на виробництві  або в управлінні. Як правило, зарплата на виробництві в середньому на 10-15% вище. Ну і, нарешті, такі в ієрархії управління - директора, які відповідають за цілі напрямки.

7. Особливості здійснення контролю і надання звітності в міжнародній компанії Nestlé

 

Звітність на глобальному рівні  включає консолідований баланс, звіт про прибутки, звіт про рух грошових коштів та примітки до фінансової звітності.

В компанії Nestle Рада Директорів відповідальна за підготовку фінансових декларацій відповідно до вимог Швейцарського закону і Статутів Компанії Корпорації. Цей обов'язок включає проектування, здійснення і підтримку системи внутрішньогосподарського контролю, відповідну для підготовки фінансових декларацій, які не містять невірних показників, фальсифікацій чи помилок.

З березня 2001 р. Nestle збільшила об’єм інформації, що публікується. Окремі результаті діяльності Nestle по трьом основним зонам вперше були представлені і у звіті менеджменту у тому ж році. В той же часу звітах почали приводити інформацію по продуктовим групам, а також більш детальний аналіз темпів росту і стан основних валют по кожній із зон діяльності. “Ті, хто аналізує діяльність Nestle, тепер можуть самостійно чітко оцінити стан компанії” – зазначив Райхенбергер, фінансовий директор Nestle

Для забезпечення більшої порівнянності  фінансової інформації Nestle з результатами роботи інших компаній було зроблено деякі зміни у бухгалтерському обліку компанії. Замість показника торгівельного прибутку вказується більш поширений показник EBITA (Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization) – прибуток до сплати податків, нарахування процентів, сплати амортизації.

У звітності “Nestle” відображається єдина величина, що планується, – RIG (Real Internal Growth) – реальне внутрішнє зростання. Цей показник постійно передивляється: якщо в довгостроковому плані він становив 4%, то в середині 2001 він становив уже 3,5%.

Небажання опубліковувати прогнози по прибутках пояснюється небажанням керівництва залежати від поставлених цілей, яких можливо не зможуть досягти через невпевненість у коливанні валютних курсів.

Nestle публікує результати своєї діяльності у вигляді щорічних та піврічних звітів. Крім того, щоквартально публікуються звіти про обсяги продаж компанії [43, стор.5], а також прес-релізи. У останніх визначається інформація щодо поглинань компаній та злиття з іншими компаніями, створення альянсів.

Інформація щодо найважливіших  подій є доступною, незалежно  від того, є певна особа акціонером чи ні.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Збереження лідируючих позицій  в умовах мінливого ринку вимагає  від компанії достатньої рухливості. Існуючий асортимент продукції доповнюється, географія діяльності - розширюється. Успішна маркетингова діяльність, професіоналізм і кваліфікація працівників дозволяють домагатися все нових і нових  успіхів.

 Формула та ж сама, що і  в будь-якій країні світу: знати  свого споживача, знати, що  він хоче і надати йому саме  це, причому швидше, ніж конкуренти  і за вигідною ціною. Основний  секрет не в тому, щоб знати  цю формулу. Основний секрет  в тому, щоб всю цю ідеологію  реалізувати на практиці.

У 2011 році Nestle в Україну продемонструвала високі темпи зростання, які значно перевищили очікування і дозволили компанії вийти на перше місце в Європі серед підприємств Nestle за показником органічного зростання реалізації продукції. Цьому сприяла плідна системна робота відповідно до корпоративної стратегії Nestle, підвищення стандартів ведення бізнес-процесів на протязі всього циклу виготовлення продукції від виробника до споживача.

До головних досягнень компанії на українському ринку можна віднести підвищення поживної цінності продукції, впровадження інноваційних рішень, скорочення термінів доставки продуктів в торгові  точки, розширення пропозиції для споживачів з низьким доходом, розширення асортименту  продуктів преміального класу.

 

 

 

 

Список використаної літератури

1. Гужва В.М., Постєвой А. Г. «Інформаційні системи в міжнародному бізнесі (1999)»
2. Данченок Л.А. Основи маркетингу. М., 2003
3. Панкрухин А.П. «Маркетинг» М., .2005
4. Семенова И. Бренд работодателя, как отражение корпоративной культуры и ценности компании. Роль персонала в этом процессе [Электронный ресурс] / 2009. – Режим доступа: http://www.consort.ru/media/Nestle.ppt.  с.14
5. Соколова М.І., Гречко В.Ю. "Маркетингові дослідження". М., 2002.
6. Журнал «Секрет фірми» / 2009/01/10 /
7. http://www.nestle.ru http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/Corporate_ Governance/Corp_Governance_Report_2010_JuneUpdate_EN.pdf
8. http://ekonomistoff.ru/diyalnist-nestle-v-ukraїni-priklad-uspishnogo-rozvitku-transnacionalnoї-korporaciї/
9. znaimo.com.ua/Nestl

¹Джерело доступу: http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/Corporate_ Governance/Corp_Governance_Report_2010_JuneUpdate_EN.pdf

² http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Jobs/HumanResourcesPolicy.pdf

³ Семенова И. Бренд работодателя, как отражение корпоративной культуры и ценности компании. Роль персонала в этом процессе [Электронный ресурс] / 2009. – Режим доступа: http://www.consort.ru/media/Nestle.ppt.  с.14

⁴ http://www.nestle.ua/jobs/career%20in%20nestle/Pages/work_nestle.aspx

⁵ http://rabota.ua/Info/Employer/post/2011/03/24/nestle_stvorue_u_lvovi_biznes_servis_centr.aspx