Анализ внутренней среды и принятие решений на предприятии

Такого  рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения,  отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе  – процесс организационного принятия решений – это процесс поиска, познания и организационного обучения.

Наиболее  обобщающими моделями принятия решений  являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде графа решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приводящий к наиболее предпочтительному конечному состоянию. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состоянием системы.

В результате применение методов моделирования  в системах принятия решений варьируется  в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования  до математических моделей и машинной имитации.

Алгоритм  разработки, принятия и реализации решений ориентирован на определенный класс (вид) решений – на концептуальные стратегические решения.

Этап 1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров. Этап состоит из следующих процедур:

1) получение  контрольной информации;

2) уточнение  количества контролируемых параметров;

3) определение  желаемых показателей;

4) определение  фактических показателей.

Для адекватного  представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия.

Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 начинается изучение ситуации и причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных, высококвалифицированных специалистов.

Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, нужно перейти к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

Этап 6. Устанавливается, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» - переход к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Этап  7. Определяется стратегия решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев, поиск средств и способов ее достижения. Особое значение на этом этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Этап 9. Устанавливается на основе информации, полученной на этапе 8 – соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» - переход к этапу 10.

Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решение. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

Этап 12. Анализ – достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» - переход к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

Этап 13. Устанавливается возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» - переход к этапу 14.

Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняются объективные условия и возможности достижения цели, а так же проводиться анализ возможных изменений в ходе этого процесса и их влияния на конечный результат.

Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса используются рекомендации экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов; во – вторых, желанием повысить эффективность формальных методов, сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию усреднением мнений высококвалифицированных специалистов.

Этап 16. Выработка решения. После изучения особенностей ситуации, определения главной цели и всесторонней оценки обстановки на основании полной, достоверной и своевременной информации осуществляется разработка возможных вариантов решения, их оценка и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников.

Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе – возврат к этапу 16, при отрицательном – переход к этапу 19.

Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Этап 20. На основании приказа или распоряжения при помощи сетевой матрицы разрабатывается план реализации принятого решения. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап.

Этап 21. Документальное оформление задач.

Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку. Для  обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» - переход к этапу 25.

Этап 25. Определяется, насколько выявленные отклонения серьезны и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Таким образом, для подходов к анализу  процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее  далеко за рамки отдельных формализованных  построений для анализа выбора наилучших  решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимосвязи. 
 

5. Условия эффективности управленческих решений. 

Проблема  выбора альтернативы – одна из важнейших  в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы  управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1).

1. Иерархия  в принятии решений – делегирование  полномочий по принятию решения  ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование  целевых межфункциональных групп,  в которых члены, входящие в  их состав, отбираются из различных  подразделений и уровней организации.

3. использование  непосредственных (прямых) горизонтальных  связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация  руководства при принятии решения.  Процесс принятия решения должен  находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае  формируется иерархия в принятии  решений, т.е. каждый низший  руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного  начальника. 
 
 

 

    
 
 
 
 
 

Рис.1 Факторы  эффективности управленческих решений. 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

II. Аналитическая часть. 

В городе Вологда приближается праздник - 500 лет со дня основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно пополнить городской бюджет. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

      Надо  решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат  праздника зависит от погоды, которая  будет в тот день. При хорошей солнечной погоде вся Вологда выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Вологжане - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду. 

      Второй  вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать  под крышей гораздо лучше, чем  под зонтиками. Однако в солнечную  погоду многие жители Вологды предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.