Анализ внутренней и внешней среды организации

        Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

   SWOT- анализ

   SWOT – анализ – это оперативный  диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. ⁷

   Это неотъемлемый элемент стратегического  планирования, сущность которого заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком  направлении она должна развиваться  в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

   Основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

   Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

   SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятияпредприятия, а также рыночные возможности и угрозы. 

   

   Рис 11. Матрица SWOT – анализа.

   Сила — это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные 
возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров 
и пр.).

   Потенциальными  внутренними сильными сторонами  считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство  на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание  уникальными технологиями, высокая  техническая оснащенность, запас  производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.

   Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение,

   К потенциальным внутренним слабым сторонам относят низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий  ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой  деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие  цены на факторы производства и пр.

   Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентор, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барзеров, 
особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.

   Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

   Потенциальными  внешними угрозами могут быть: медленный  рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий  спад в экономике, изменение в  политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований 
потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

   Рыночные  возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления  кардинальных изменений.

   Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии  и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

   При этом нужно иметь в виду, что  неиспользованные возможности могут  превратиться в угрозы, если ими  воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы - создать  дополнительные возможности.

   Возможности и угрозы на практике ранжируются  экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности  реализации (от 0 до 1). Затем выводится  обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах

   SWOT- матрица 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3.2 Проведение SWOT – анализа на примере «Ковровского механического завода».

 Ковровский механический завод ведет свою историю с октября 1950 года, когда производственный филиал № 1 по выпуску пехотных пулемётов завода им. В.А. Дегтярева (ЗиД), созданный в апреле 1941 года, был выделен в самостоятельное предприятие по выпуску вооружения и военной техники в составе оборонно-промышленного комплекса страны.

 В рамках государственной  программы по реорганизации  атомно-энергетического  комплекса (АЭК) РФ по инициативе государственной компании "Техснабэкспорт" в 2006 году была разработана и реализована программа обмена активами собственников двух заводов – ОАО "ЗиД", г.Ковров и ОАО "КМЗ", г.Ковров, результатом которой явилась консолидация активов по выпуску важнейшего компонента АЭК – газовых центрифуг – в руках государства, с адаптированием промышленного комплекса производства ГЦ в условия ОАО "КМЗ", и передислокация стрелкового и ракетного производств ОАО "КМЗ" на ОАО "ЗиД".

 В настоящее  время Ковровский механический завод – одно из ключевых предприятий АЭК РФ, успешно решающий задачи комплектования сублиматно-разделительных мощностей страны и программы развития атомно-энергетической отрасли.

 Завод имеет лицензии на конструирование  и производство оборудования для атомных электростанций. Завод прошел сертификацию в международном органе по сертификации систем менеджмента и персонала TUV Thuringen и в 2008 году получил «Сертификат соответствия системы менеджмента» требованиям стандарта DIN EN ISO 9001:2000.

 Ключевой  задачей среднесрочного стратегического  периода до 2015 года для предприятия  является реализация разработанной  программы развития, обеспечивающей по финансово-экономическим показателям  самообеспечения технического и социального развития.

 Разрабатываемая среднесрочная социальная и кадровая политика направлена на обеспечение  социальной защищенности работников предприятия. В соответствии с федеральным  законодательством сохраняется  набор и объем социального  пакета и льгот сотрудников завода, индексируется заработная плата.

 В ближайших  планах продуктового развития – освоение серийного производства ГЦ девятого поколения, прочно обеспечивающей необходимый уровень развития АЭК РФ и позиции на мировом рынке.⁸

      

     Сильные и слабые стороны внутренней среды, а также возможности и угрозы внешней среды представлены далее:

   Сильные стороны Strengths

1. Наличие современных  технологий и высокопрофессионального производственного персонала;
2. Наличие самодостаточной инфраструктуры;
3. Развитый с высоким потенциалом административный аппарат и корпоративная система управления.

   Слабые  стороны Weaknesses

• Наличие на балансе предприятия непрофильных активов;
• Изначальная избыточность производственных площадей;
• Высокая степень рассредоточенности производственных участков по территории.

   Возможности: Opportunities

• Развитие предприятия за счет диверсификации производства;
• Увеличение объема реализации и выработки за счет оптимизации структуры управления предприятием;
• Участие в реализации проекта постановки на серийное производство ГЦ  перспективного  поколения.

   Угрозы:

• Чрезвычайные ситуации, с последствиями введения ограничений на использование атомной энергии в Мире;
• Более высокие темпы развития газоцентрифужной технологии обогащения урана в других странах;
• Снижение потребности в производимой продукции ввиду появления на рынке альтернативных методов получения энергии.

 

   SWOT- матрица 

 

   Стратегическая  цель – выпуск продукции с высокими потребительскими свойствами, позволяющими ОАО «КМЗ» занять ведущие позиции в отрасли производителя ГЦ с обеспечением конкурентоспособности на рынке потребления 

   План  реализации стратегии

   Для достижения целей Корпорации «ТВЭЛ» и реализации корпоративной стратегии  на ОАО «КМЗ» разработана и  утверждена программа стратегического  развития «Новый облик» до 2020г., а также  разработаны «Долгосрочная программа  деятельности ОАО «КМЗ», «Комплексная программа развития ОАО «КМЗ». Приоритетной задачей является системное совершенствование  существующих изделий  и технологий их изготовления, а также разработка и освоение новых видов высокотехнологичной  товарной продукции, имеющей положительную  динамику роста спроса на рынках, техническую  возможность и экономическую  целесообразность ее производства в  ОАО «КМЗ».