Анализ внешней среды организации

SO – стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ООО «Парфюм-Алтай» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ООО «Парфюм-Алтай» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение  сбытовой сети и ассортимента продукции  компании позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность  перехода к более эффективным  стратегиям развития.

ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

Однако, на сегодняшний день у компании нет  реальной возможности ликвидировать  угрозы снижения покупательской способности  населения (эта угроза вообще может  быть ликвидирована только государством).

WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

Далее проанализируем прибыльность направлений  деятельности предприятия. Согласно аналитическим  данным, бизнес ООО «Парфюм-Алтай» занимает 25% от общей емкости рынка Алтайского края, а доля крупнейшего конкурента «Нисса» равна 30% (таблица 7).

Таким образом, относительная доля рынка  для ООО «Парфюм-Алтай»составляет 0,83 (25/30=0,83). Показатель относительной доли рынка 0,83 говорит о том, что занимает больше половины от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

 

 

Таблица 7 - Прибыльность направлений деятельности предприятия (в долях от общей суммы прибыли)

Наименование коллекции	Показатель	Темп роста рынка	Доля рынка	Доля конкурен-та на рынке	Относи-тельная доля рынка, гр.3/гр.4
А	1	2	3	4	5
L’OREAL	0,28	32%	18%	25%	0,72
Unilever	0,22	25%	30%	35%	0,86
Концерн Калина	0,10	12%	12 %	15%	0,8
Schwarzkopf	0,15	10%	10%	8%	1,25
Beiersdorf	0,1	15%	15 %	8%	1,86
Colgate-Palmolive	0,15	8%	15%	9%	1,7

 

Рисунок 6 иллюстрирует матрицу БКГ для ООО «Парфюм-Алтай». По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое направление деятельности представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли каждого направления в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

Продуктовый портфель ООО «Парфюм-Алтай»

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

 
Доля рынка относительно конкурента

Рисунок 6 - Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании ООО «Парфюм-Алтай»

Как видно  из рисунка, продуктовый портфель исследуемого предприятия ООО «Парфюм-Алтай» представлен как «дойными коровами», так и «трудными детьми» «Дойные коровы» (Schwarzkopf, Beiersdorf, Colgate-Palmolive) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

«Трудные дети» (L’OREAL, Unilever, Концерн Калина) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Для ООО «Парфюм-Алтай» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

По  отношению к конкурентам ООО «Парфюм-Алтай» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».

Главными направлениями деятельности ООО «Парфюм-Алтай» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

1) сбор и переработка значительных  объемов разнообразной по характеру  информации;

2) ведение переговоров с многочисленными  группами стратегического влияния,  потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими  контактными аудиториями, мониторинг  рынков товаров и услуг, факторов  производства, выработка собственно  стратегических решений.

Необходимо  отметить, что проведенный ранее  анализ позволяет сделать вывод  об устойчивом положении компании в  отрасли. ООО «Парфюм-Алтай» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами.

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Парфюм-Алтай», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Парфюм-Алтай» на новый уровень развития.

Таким образом, ООО ООО «Парфюм-Алтай» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

Маркетинговая стратегия предприятия, основанная на постоянном изучении запросов и  предложений потребителей, даст клиентам большие конкурентные преимущества - широкий ассортимент товаров, высокое  качество обслуживания, включающее удобную  систему заказов, точные и быстрые  поставки, гибкие схемы оплаты, четкий документооборот.

Иными словами, продвижение продукции  компании ООО «Парфюм-Алтай» должно предполагать проведение различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукции до потенциальных потребителей и стимулирование возникновения у них желания его купить.

В заключение главы следует отметить, результаты анализа внешней среды ООО «Парфюм-Алтай» можно охарактеризовать как обнадеживающие.

Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Парфюм-Алтай» являются экономические, правовые, научно-технические.

Группы  потребителей данной продукции достаточно стабильны. Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского  рынка. ООО «Парфюм-Алтай» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями.

ООО «Парфюм-Алтай» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ООО «Парфюм-Алтай» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

 

Заключение

 

Цель  исследования состояла в теоретическом  и практическом изучении составляющих внешней среды организации на примере ООО «Парфюм-Алтай».

На основании  изученного материала следует отметить, что организация представляет собой  систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются  с помощью решения проблем  и осуществления операций.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать  и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать  поставленных целей. Ситуационные факторы  внутри организации составляют внутренние переменные, которые являются результатом управленческих решений. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Анализ  внешней  среды предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и  ее будущее, помогает предприятию создать  о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой  для наилучшего выполнения рабочих  функций.