Анализ внешней среды организации

В настоящий момент главным преимуществом  для ООО «Парфюм-Алтай» остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.

2.4 Анализ и  оценка внешней среды ООО «Парфюм-Алтай»

 

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации  ООО «Парфюм-Алтай» – таблица  2.

 

Таблица 2 - Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней  среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистич-ный	Реалис- тичный	Оптимитичн-ый
1. Социальные: - рост реальных  доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической  ситуации в регионе; - изменение потребностей  и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ +   +
2. Технологические: - появление научно-технических  достижений; - сырьевая ситуация и  ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+   +     +
3. Экономические: - улучшение экономической  ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской  способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной  политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля  за деятельностью бизнес-субъектов  и штрафные санкции.	+   +	+

 

Таким образом, при оптимистичном  развитии экономики России среди  социальных факторов внешней среды  следует отметить: рост реальных доходов  населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических  факторов: появление научно-технических  достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие  социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного  курса валют, сезонность продаж, ужесточение  государственной политики в области  сертификации.

При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление  новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля  за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Далее построим матрицу GE, на которой  отразим сильные стороны / конкурентоспособность  организации, размер отрасли и долю организации ООО «Парфюм-Алтай» на рынке – рисунок 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                            Высокая     Средняя        Низкая

 

А1	А2	В3
А3	В2	С1
В1	С2	С3

10 

10 10

Высокая Высокая

7 7

СредняяСредняя Средняя

4 4

Низкая Низкая

1

 

                         10           7                4           1

 

- Высокий приоритет, с  точки зрения инвестирования   - Средний приоритет, с  точки зрения инвестирования   - Низкий приоритет, с  точки зрения инвестирования

                                                            

 

 

Рис.5. – Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»

 

Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три  клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации  в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены  вовсе, так как связь между  такими инвестициями и массой прибыли  организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три  клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ООО «Парфюм-Алтай» относится  к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать  выборочно и только в очень  прибыльные и наименее рискованные  мероприятия.

Установим степень привлекательности  отрасли, для чего построим таблицу  оценок привлекательности (таблица  3).

 

Таблица 3 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6

                                                                                  Продолжение Таблицы 3

2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

 

ООО «Парфюм-Алтай» может улучшить свои результаты только за счет грамотной  стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а  также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию  стратегической единицы бизнеса  в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 4).

 

Таблица 4 - Оценка конкурентной позиции

Основные факторы успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7. Деловые связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

 

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ООО «Парфюм-Алтай» имеет хорошую  силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее  рынка и усиливать свое лидерство  на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению  конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия  и расширение его доли рынка.

Далее методом  SWOT-анализа исследуется связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО «Парфюм-Алтай». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды – таблица 5.

 

Таблица 5 - Возможности и угрозы ООО «Парфюм-Алтай»

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

 

После составления списка слабых и сильных  сторон данного предприятия, а также  угроз и возможностей, наступает  этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу  SWOT (таблица 6).

Сопоставление позволяет установить соотношение  сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

Таблица 6 - Матрица SWOT ООО «Парфюм-Алтай»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более  эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Изменение потребностей  покупателей
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена  товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые  возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения  продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное  продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

 

Проанализируем  данные матрицы SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО «Парфюм-Алтай».