Анализ внешней и внутренней среды организации

Предпосылками для достижения намеченных целей являются:

- работа с себестоимостью;

- разработка и активное продвижение на рынке новой техники, новых продуктов;

- предпринимаемые маркетинговые усилия;

- применение новых технологий.

Анализ реализации стратегических целей объекта исследования к 2011 году представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Анализ выполнения целей финансовой стратегии ОАО «БЕНЗ»

за 2009 - 2011гг.

Стратегические цели за 2009 - 2011 гг.	Текущее состояние
Разработка и исполнение программы замены и обучения менеджмента завода согласно программе «Кадры».	Исполнена.
Выпуск профильной для БЭНЗ продукции в объеме 1000000 тыс. руб. в год.	Выручка за 2010 год - 865944 тыс. руб.
Рентабельность продаж не менее 20%.	Рентабельность продаж за 2010 года составила 3,90%
Освоение нового продукта к 2013 г.	Продукт не освоен.
Сертификация системы качества по ISO 9001	Получен российский сертификат.

 

Одной из важнейших предпосылок осуществления стратегического финансового анализа является определение основных его объектов. С учетом содержания конечного его продукта основными интегрированными объектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон характеризуют особенности и результаты финансовой деятельности. Основу проведения стратегического анализа составляет изучение влияния на финансовую деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования.

Анализ сильных и слабых сторон финансовой стратегии можно проводить с помощью различных методик, таких как SWOT-анализ, сценарный анализ, портфельный анализ и так далее. Выбор методики зависит от спектра изучаемых проблем, периода исследования, долгосрочности проводимого анализа и других факторов.

Для оценки сильных и слабых сторон финансовой стратегии предприятия в первую очередь необходимо выбрать спектр приоритетных направлений финансово-хозяйственной деятельности, которые требуют тщательного анализа и оптимизации. Выбор осуществляется экспертами финансовых служб предприятия, ориентируясь на генеральную стратегию и приоритетностью поставленных задач. Точность анализа зависит от применяемых методик и уровня профессионализма аналитиков.

Методика SWOT- анализа позволит оценить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной деятельности для совершенствования финансовой стратегии предприятия (таблица 2.6).

Таблица 2.6.

Матрица SWOT-анализа ОАО «БЭНЗ»

Сильные стороны 1. Производственный потенциал предприятия, представляющий собой комплекс специализированных производств с собственной инфраструктурой и инженерно-конструкторскими службами. 2. Наличие российского сертификата качества. 3. Наличие мощностей для осуществления капитального ремонта нефтяного оборудования. 4. Освоение новой продукции в виде станции управления	Слабые стороны 1. Большой процент оборудования с высокой степенью износа. 2. Избыток производственных площадей. 3. Дублирование производства головного завода. 4. Высокая стоимость электротехнической продукции. 5. Высокий процент использования новых комплектующих при капитальном ремонте оборудования.
Возможности 1. Положительные прогнозы по росту добычи нефти. 2. Рост потребности НК в более производительной и надежной технике. 3. Увеличение потребности НК в капитальном ремонте ввиду перераспределения финансирования из инвестиционной в текущую деятельность.	Угрозы 1. Сильная зависимость от конъюнктуры нефтяного рынка. 2. Потеря ниш на рынке традиционной продукции по причине несвоевременного инвестирования в разработки и обеспечения для этого соответствующей материальной базы.

На протяжении 2009 - 2011 гг. в финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ» среди приоритетных направлений финансово-хозяйственной деятельности, направленных на повышение финансовых результатов и освоение новых рынков выделяется развитие сервисных услуг.

В нефтяной отрасли России происходит формирование рынка крупных и эффективных поставщиков сервисных услуг. Увеличение добычи нефти за счет интенсификации работы скважин привели к повышенному вниманию нефтяников к надежности и стабильности работы электропогружного оборудования.

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия ОАО «БЭНЗ»  показал, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда ОАО «БЭНЗ»  состоит из элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. К основным элементам внутренней среды предприятия относятся: персонал; производство; организация управления; маркетинг; финансы. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из них, то это повлечет и изменение других. Самым главным на предприятии ОАО «БЭНЗ» является его персонал. Персонал предприятия ОАО «БЭНЗ» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

 

3. Совершенствование стратегии развития организации ОАО «БЭНЗ»

 

В нефтяной отрасли России происходит формирование рынка крупных и эффективных поставщиков сервисных услуг. Увеличение добычи нефти за счет интенсификации работы скважин привели к повышенному вниманию нефтяников к надежности и стабильности работы электропогружного оборудования.

Стратегическая установка в поведении фирмы в целом обуславливает и ее финансовую стратегию. Финансовая стратегия фирмы обладает определенной самостоятельностью по отношению к самой стратегии фирмы. Поэтому у предпринимателя больше свободы при формулировании финансовой стратегии фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения предприятия.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции ОАО «БЭНЗ» должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

Улучшение качества продукции является одним из важнейших направлений повышения эффективности производства и отдельного предприятия.

Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объема реализации, но это возможно только в том случае, если качество продукции растет более быстрыми темпами, чем темпы снижения объема выпуска и реализации продукции. На практике такой подход к определению эффективности производства от улучшения качества не применяется, так как он труднореализуем по многим причинам.

Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции необходимо учитывать следующее:

• для улучшения качества продукции на предприятии требуются дополнительные текущие и единовременные затраты;
• необходимо учитывать полученную экономию от снижения брака;
• предприятие при улучшении качества продукции получает экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции, роста продажной цены, снижения брака продукции.

Основными стратегическими направлениями работы ОАО «БЭНЗ» по развитию сервиса должно стать:

1. Создание широкой сервисной сети, охватывающей все нефтяные регионы, оказание услуг по системе полного сервиса, включающей предоставление оборудования заказчику в прокат.

2. Постоянное повышение качества предоставляемых услуг в области ремонта оборудования и промыслового обслуживания.

Таким образом, перспектива развития ОАО «БЭНЗ», учитывая опыт прошлых лет, заключается в следующем: производство ЭЦН (электроцентробежные насосы); производство ПЭД (погружные  электродвигатели); производство газосепараторов; капитальный ремонт электротехнического и нефтепромыслового оборудования; производство и реализация комплектующих изделий, запасных частей,  технического оборудования и т.д. Обеспечение заказами не менее чем на 1 102,5 млрд.руб. Расширение рынка сбыта в СНГ и ближнем зарубежье.

 

 

Заключение

 

Таким образом, подводя итог теме исследования необходимо отметить, что Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Исследование общей характеристики деятельности предприятия  ОАО «Бугульминский электронасосный завод» показало, что  ОАО «БЭНЗ» - одно из крупнейших предприятий Бугульмы, основанное в 1962 году как завод по ремонту электрооборудования (завод РЭТО). БЭНЗ производит погружное оборудование для добычи нефти - электроцентробежные насосы, электродвигатели, гидрозащиту, газосепараторы и запасные части к УЭЦН.

Анализ внешней среды предприятия деятельность ОАО «БЭНЗ»  показал, что  деятельность ОАО «БЭНЗ» распространяется на различные регионы, в т.ч.: северо-западный, центральный, поволжско-уральский, западно-сибирский, страны ближнего и дальнего  зарубежья. Основным конкурентом ОАО «БЭНЗ» является предприятие ООО «Борец», он занимает долю 40% рынка, далее это предприятие ОАО «Алнас» его доля на рынке составляет 23 %. Устойчивость позиций российских компаний обуславливается низкой стоимостью производимого ими оборудования, а также, что немаловажно, более привлекательными условиями оказания сервисных услуг.

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «БЭНЗ»  показал, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда ОАО «БЭНЗ»  состоит из элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. К основным элементам внутренней среды предприятия относятся: персонал; производство; организация управления; маркетинг; финансы. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из них, то это повлечет и изменение других. Самым главным на предприятии ОАО «БЭНЗ» является его персонал. Персонал предприятия ОАО «БЭНЗ» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Основными стратегическими направлениями работы ОАО «БЭНЗ» по развитию сервиса должно стать:

1. Создание широкой сервисной сети, охватывающей все нефтяные регионы, оказание услуг по системе полного сервиса, включающей предоставление оборудования заказчику в прокат.

2. Постоянное повышение качества предоставляемых услуг в области ремонта оборудования и промыслового обслуживания.

 

 

Список использованной  литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление, М.: Экономика, 2010. - 164 с.
2. Благодатских В.А. «Экономика, разработка и использование программного обеспечения» - М.: Изд-во «ГроссМедиа», 2008. - 315с.
3. Бланк И.А. «Финансовый менеджмент: Учебный курс» - М.: Изд-во «Ника-Центр», 2007. - 656с.
4. Бурков В.Н. «Event-менеджмент» - М.: Изд-во «Эксмо», 2007. - 384 с.
5. Валова Д.В. Экономика. - М.: Инфра, 2009.  - 560 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление,  М.: Изд-во МГУ, 2008.-322 с.
7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. - М.: Из-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. - 265 с.
8. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономическая теория.-М.:МИК,2008.-127 с.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2009. - 285 с.
10. Зеленцова Л.С. Механизм развития управлением производством. - М.: ГАУ, 2011. - 336 с.
11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.- М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2009. - 116 с.
12. Милнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА- М, 2011.-186 с.
13. Максимова М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -359 с.
14. Машков Р.В. «Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации» // «Проблемы теории и практики управления» - М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2008. - 133с.
15. Медынский В.Г. «Менеджмент» - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2008. - 188с.
16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией, М.: ИНФРА -М, 2009. - 618 с.
17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. - М.: ИНФРА -М, 2009. -716 с.
18. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль № 3. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 720 с.
19. Семенов А.К. «Основы менеджмента»  - М.: Изд-во «Дашков и К», 2008. - 240с.
20. Смолко И., Печерский А., Сироткин Д., Хаит И. «Менеджмент роста. Исследование опыта успешных российских промышленных компаний» «Top-Manager» - М.: Изд-во «Альт», 2007. - 143c.
21. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 436 с.
22. Финансы: Учебное пособие / Под ред.прф. А. М. Ковалёвой. - 3-е изд.перераб . и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. -  340 с.
23. Яновский А. «Информационное обеспечение управленческой деятельности» / «Вопросы управления» - М.: Изд-во «Мысль», 2009. - 365с.