Анализ внешней и внутренней среды организации

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98).

Сильные стороны:

-выдающаяся компетентность;

-адекватные финансовые ресурсы;

-высокая квалификация;

-хорошая репутация у покупателей;

-известный лидер рынка;

-изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

-возможность получения экономии от роста объема производства;

-защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

-подходящая технология;

-преимущества в области издержек;

-преимущества в области конкуренции;

-наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

-проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

-нет ясных стратегических направлений;

-ухудшающаяся конкурентная позиция;

-устаревшее оборудование;

-недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

-отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

-плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

-мучение с внутренними производственными проблемами;

-уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

-отставание в области исследований и разработок;

-очень узкая производственная линия;

-слабое представление о рынке;

-конкурентные недостатки;

-ниже среднего маркетинговые способности;

-неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

-выход на новые рынки или сегменты рынка;

-расширение производственной линии;

-увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-добавление сопутствующих продуктов;

-вертикальная интеграция;

-возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

-самодовольство среди конкурирующих фирм;

-ускорение роста рынка.

Угрозы:

-возможность появления новых конкурентов;

-рост продаж замещающего продукта;

-замедление роста рынка;

-неблагоприятная политика правительства;

-возрастающее конкурентное давление;

-рецессия и затухание делового цикла;

-возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

-изменение потребностей и вкуса покупателей;

-неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1.1.)

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные   стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ   “СИВ”	ПОЛЕ  “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ   “СЛВ”	ПОЛЕ   “СЛУ”

Рис. 1.1. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [5, с. 71].

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.2.). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию

 

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

                                         Рис.1.2. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.1.3).

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис.1.3. Матрица угроз

Таким образом, применяемый для анализа среды метод СВОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

2. Исследование среды организации на примере

ОАО «Бугульминский электронасосный завод»

2.1.Общая характеристика организации

 

ОАО «БЭНЗ» - одно из крупнейших предприятий Бугульмы, основанное в 1962 году как завод по ремонту электрооборудования (завод РЭТО). БЭНЗ производит погружное оборудование для добычи нефти - электроцентробежные насосы, электродвигатели, гидрозащиту, газосепараторы и запасные части к УЭЦН. Предприятие оказывает услуги по капитальному ремонту нефтепогружного оборудования для всех нефтедобывающих компаний страны. В настоящее время на предприятии работает свыше 1100 человек.

В настоящее время за российскими заводами последовательно сохраняется  до  87% доли рынка нефтепромыслового оборудования.  Причем основная его часть также традиционно приходится на заводы ООО «БОРЕЦ» (30%), ООО «Алмаз» (5%), ЗАО «Новомет-ПЕРМЬ» (20%), тогда как иностранные компании REDA (Schlumberger), Centrilift (Baker Hughes), ODI (США), китайские производители - по сравнению с традиционными производителями  занимают пока малую долю.

Основным условием устойчивости позиций является высокое качество производимой продукции и оказания услуг ремонтов по приемлемым для потребителя ценам, а также применение новых привлекательных схем оплаты и оказания сервисных услуг. Для сохранения позиций на рынке нефтепромыслового оборудования на ОАО «БЭНЗ» была принята стратегия, ориентированная на капитальный ремонт электропогружного оборудования. 

ОАО «Бугульминский электронасосный завод» в составе холдинговой компании  Рунако является одним из ведущих предприятий в стране по изготовлению нефтяного оборудования: погружные электродвигатели типа ПЭД, центробежные электронасосы типа ЭЦН, газосепараторы.

Согласно Программы  проведены работы  по совершенствованию оборудования, ОАО «БЭНЗ» приступил к выпуску  глубинных штанговых насосов (трубных). Корпусные детали выполнены из легированной или нержавеющей стали. Трубные насосы применяются для откачки больших объемов жидкости.