Анализ управления организацией

ТЕХНОЛОГИИ

IBS специализируется в области информационных  технологий. Мы используем лучшие  мировые разработки и создаем  собственные продукты. Мы применяем  самые передовые технологические  достижения к практике конкретных  предприятий. Наше намерение –  быть способными к решению  задач любого масштаба и любого  уровня сложности.

• создавать и находить лучшие мировые разработки, наиболее эффективные для российских компаний;
• добиться качества, соответствующего самым строгим мировым стандартам;
• поддерживать высочайший уровень надежности предлагаемых решений;
• уметь оптимальными методами решать самые сложные и масштабные задачи, которые могут поставить перед нами клиенты;
• добиться оптимального соотношения цена/качество;
• создать возможность для передачи опыта – использовать типовые решения там, где это целесообразно.

ЛЮДИ

Бизнес  делают люди, работающие в компании. IBS предлагает своему персоналу долгосрочное сотрудничество. Мы обеспечиваем стабильность, достойный доход вместе с возможностью самореализации и развития. Мы ждем от сотрудников максимальной отдачи. Таланты наших людей – это  главное, что мы предлагаем своим  клиентам. Наше намерение – повышать ценность компании через развитие потенциала сотрудников.

• создать среду, способствующую развитию людей;
• увидеть существующие способности и потенциал каждого человека, работающего в IBS, и дать ему возможность реализовать себя;
• выращивать лидеров внутри Компании;
• быть «компанией мечты» для лучших специалистов России;
• обеспечить лояльность и преданность сотрудников компании.

КОМАНДА

Масштаб наших проектов требует объединения  усилий десятков и сотен людей, работающих на решение одной задачи. Основа нашей деятельности – согласованное  понимание целей, коммуникация и  координация. Наше намерение – добиться слаженности в командной работе на всех уровнях.

• сформировать и поддерживать единое видение целей и принципов работы;
• помогать друг другу и идти навстречу друг другу посредством регламента и вне регламента;
• отладить «стыки» между подразделениями, добиться отсутствия участков работы, за которые никто не отвечает;
• быть гибкими, оперативно и творчески решать все вопросы взаимодействия, находить взаимовыгодные решения;
• в кратчайшие сроки строить новые работоспособные команды.

 

6. Анализ организационной структуры

IBS Group является одним из ведущих поставщиков программного обеспечения и ИТ-услуг в Восточной Европе. Группа предлагает широкий спектр высококлассных услуг в области информационных технологий, включая заказную разработку программного обеспечения, бизнес- и IT-консалтинг, внедрение бизнес-приложений, ИТ аутсорсинг. IBS является поставщиком ИТ-услуг №1 в России, в 2011 году входящая в Группу компания Luxoft была признана провайдером услуг года по версии Национальной ассоциации аутсорсинга и Европейской ассоциации аутсорсинга.

IBS Group имеет штаб-квартиру и осуществляет деятельность в России, а также под брендом Luxoft в 11 странах мира. Крупнейшие центры разработки Luxoft расположены в России, странах Восточной Европы и Азии, представительства компании находятся в США, Швейцарии, Германии, Великобритании и Сингапуре.

Компания  строит долгосрочные партнерства со своими клиентами, такими как Росатом, Газпром, Сбербанк, Минобрнауки, Boeing, Deutsche Bank, UBS, IBM, Dell, Harman, Avaya, Sabre, Citi, AMD, Ford и другими мировыми лидерами, основываясь на выдающемся инженерном опыте, инновациях и глубокой отраслевой экспертизе. В IBS Group работают порядка 10 000 человек по всему миру.

По  данным аудированной отчетности выручка IBS Group по US GAAP за 2010 финансовый год составила 656 млн. долларов США. Глобальные депозитарные расписки IBS Group обращаются на Регулируемом рынке (общий стандарт) Франкфуртской фондовой биржи (Bloomberg: IBSG:GR; Reuters: IBSGq.DE)

Организационная структура относится  к типу линейно-функциональных структур. Сложившаяся организационная структура имеет основное направление проблем, связанное с традиционными проблемами линейно-функциональных структур:

Подразделения компании дифференцированы по функциональному. Координация взаимодействия между  различными подразделениями осуществляется на уровне руководителей этих подразделений (особенность линейно-функциональной структуры), что повышает качество взаимодействий, но увеличивает время прохождения согласования.

Наиболее существенной проблемой  является существование превышений норм управляемости: генеральный директор имеет около 9 прямых подчиненных, что значительно превышает норму управляемости (5-7 подчиненных).

 

 

 

Заместитель ген. директора по стратегическому развитию

Заместитель ген. директора по продажам и развитию бизнеса

Заместитель ген. директора по работе с государственными структурами

Генеральный директор IBS

Компания  БФТ IBS

Президент Datafort

Президент IBS Group

Вице  президент IBS

Вице  президент Luxoft

Заместитель ген. директора в сфере логистики

Заместитель ген. директора в сфере ответственности

Департамент интегральных решений

Департамент системных решений

Заместитель ген. директора в атомном нефтегазовом комплексе

Департамент энергетики и ЖКХ

Машиностроение

Департамент атомной промышленности

Департамент нефтегазовой промышленности

Заместитель ген. директора по организационному развитию

Корп. система управления

Департамент HR

Департамент маркетинга

Департамент управления персоналом

Заместитель ген. директора в сфере экономики и финансов

Банковские структуры

 

 

 

7. Swot анализ

Сильные стороны Компания имеет имидж безоговорочного лидера, присутствует на первых позициях практически во всех сегментах ИТ-рынка. Бизнес хорошо диверсифицирован; фактически, под брендом IBS собрано множество компаний, либо самодостаточных в финансовом плане направлений. Компания находится в тесных отношениях с властными структурами РФ (в частности, Анатолий Карачинский, президент группы компаний, является советником президента по ИТ). Значительные финансовые и кадровые ресурсы (с 2007 г. в компании свыше 5000 сотрудников). Компания присутствует на фондовом рынке и имеет планы выхода на IPO. В состав группы входит сильная аутсорсинговая компания Data Fort (оценочный оборот в 2006 г. — $ 16 млн). Хорошо развитая внедренческая практика (в том числе в IBS самая многочисленная практика по внедрению продуктов SAP). Наличие большого количества сервис центров по всей территории России.

Слабые стороны В компании отсутствует филиальная сеть. В компании ненормированный рабочий день. Несмотря на быстрый рост потребностей рынка СМБ, компания отказывается от проектов, оценочная стоимость которых будет ниже определенного уровня (по слухам — около $200 тыс.), планируя в дальнейшем создание отдельной компании, которая будет ориентироваться на средний и малый бизнес.

Возможности Компания планирует выход на IPO, что позволит, став публичной, привлечь денежные средства на открытие новых направлений и усилить бренд. Кроме того, уменьшится подверженность риску национализации. Компания использует политику поглощения (слияния) для расширения пакета услуг и выхода на новые вертикальные рынки. Слияние с «Борлас» позволит: IBS стать ведущей компанией в России в области внедренческого консалтинга; IBS выйти на рынки СНГ, так как КГ «Борлас» имеет филиалы в Казахстане и на Украине; Внедрять продукты SAP в новых вертикальных рынках (в том числе и там, где ранее главенствовали продукты Oracle.

Угрозы В связи с многочисленностью персонала компании и большой диверсификацией направлений могут возникнуть проблемы с управляемостью, что существенно снизит качество предлагаемых услуг. Сильный уклон в сторону программных продуктов SAP (в том числе возможная замена уже ранее внедренных «Борласом» решений на платформе Oracle) может привести к резкому ухудшению отношений с Oracle и его ответным действиям для восстановления позиций. Компания IBS имеет сильные позиции в госсекторе, в связи с чем в дальнейшем возможен отток клиентов ввиду возможных перестановок в правительстве в 2008 году и перераспределения финансовых потоков в госструктурах.

 

 

8. Проблемы организации

Организационная структура управления.

Наиболее существенной проблемой  является существование превышений норм управляемости: генеральный директор имеет около 10 прямых подчиненных, что значительно превышает норму управляемости (5-7 подчиненных).

Анализируя организационную структуру  организации можно отметить, что  не существует заданной системы развития организационной структуры, структура  компании увеличивается неравномерно. В результате структура имеет  ресурсы по оптимизации численности.

Для действующей организационной  структуры характерны проблемы «функционализма» то есть проблемы координации целей  и задач в работе подразделений.

Рассматривая пути повышения эффективности  данной организационной структуры  можно выделить ресурс для повышения  эффективности внутренних процессов  в организации. Проекты, реализуемые  организацией, согласовываются в  соответствии с регламентом, некоторые  взаимодействия не закреплены организационной  структурой. Для дальнейшего развития организационной структуры целесообразен  переход к матричному типу.

Отсутствие филиальной сети в компании

Несмотря  на быстрый рост потребностей рынка  СМБ, компания отказывается от проектов, оценочная стоимость которых  будет ниже определенного уровня (по слухам — около $200 тыс.), планируя в дальнейшем создание отдельной компании, которая будет ориентироваться на средний и малый бизнес.