Анализ системы управления в компании Toyota Motor Corporation

     Помимо  этого, Toyota продолжает увеличивать  производство непосредственно в странах Европы. К уже существующим заводам в Великобритании, Франции и Турции скоро прибавятся заводы в Польше и Чехии (совместный проект с PSA Peugeot Citroen, S.A.). В 2005 году отличные показатели продаж позволили компании закончить год с рекордными цифрами в шестой раз подряд. Общие продажи составили 755 600 автомобилей⁸.

     С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения марки Toyota на российском рынке.

     Согласно  прогнозам, российский рынок в скором будущем достигнет объема продаж в размере 2 млн. автомобилей в  год. В ближайших планах компании Toyota завоевание 10% российского рынка импортируемых автомобилей, что составляет примерно 20 000 машин в год.

     Недавно созданная компания ООО "Тойота Мотор" будет способствовать увеличению продаж и станет базой для достижения целей компании в России.

     В настоящий момент на европейской части России продажами автомобилей Toyota занимаются 10 официальных дилеров компании: 5 из них находятся в Москве, 2 в Санкт-Петербурге, 2 в Екатеринбурге и один в Уфе.

     Все они не только продают автомобили и запасные части, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

     В 2001 году в России официальными дилерами Toyota было продано 4461 автомобиля, а в 2002 году – уже 8302 автомобиля. 

       Все дилеры Toyota в России соответствуют  ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

     

     Рисунок 2. - Объём продаж в России в 2008-2009 году⁹

     Посредством сети официальных  дилеров и уполномоченных партнеров Toyota было продано 35 824 автомобилей, что  на 21,98 % превышает результаты аналогичного периода прошлого года.

     Среди крупнейших компаний производящих автомобили Toyota Motor Corporation по количеству продаж занимает третье место в мире. Объемы мировых продаж Toyota в 2005 году составили в целом 6,168 миллионов автомобилей.

     В настоящее время в компании работает 246 700 человек, благодаря общим усилиям  которых автомобили Toyota имеют возможность  приобретать жители более 170 стран мира.

     Доля компании среди крупнейших компаний-конкурентов – 14%.

     Результат хозяйственной деятельности на 2008 год. Во время первой половины FY2008, японская экономика испытала умеренное расширение, которое послужила причиной повышения капиталовложений и экспорта. За границей, экономические условия оставались устойчивыми в Соединенных Штатах, поддержанных внутренним потреблением. Во второй половине FY2008, однако, беспорядок на финансовых рынках, вызванный главным образом кризисом заемщиков и высокими ценами на нефть, привел к серьезному экономическому спаду в мировой экономике.

     Основная  Политика по распределению прибыли в 2008 Toyota Motor Corporation направлена на выгоду собственных акционеров, как один из полисов управления приоритетом и непрерывно стремится увеличить доход за акцию, через активное продвижение бизнеса, улучшаясь и усиливая корпоративные фонды.

     Относительно  оплаты дивидендов показатели стремятся  к достижению выплачиваемого дивиденда 30 % в начальной стадии. Так же необходимо бороться за непрерывный рост дивидендов в расчете на одну, отдавая должное рассмотрению факторов, таким как деловые результаты. Кроме того, компания выкупает свои акции, чтобы улучшить капитальную эффективность и соответственно ответить на изменения в экономической ситуации.

     Поскольку ожидается длительный рост на международных  автомобильных рынках, компания использует собственные средства, чтобы вложить капитал в усовершенствование продукта и развитие технологий следующего поколения, чтобы достигнуть рост в будущем, развить производство и коммерческие сети и во внутренних и во внешних рынках, дальнейшего расширения международного бизнеса и расшириться в новые области торгово-промышленной деятельности, обеспечивая четкое управление.

      2009. Чистые доходы 25 000.0 миллиарда иен (уменьшение 4.9 % по сравнению с FY2008). Операционный доход 1 600.0 миллиарда иен (уменьшение 29.5 % по сравнению с FY2008). Доход перед подоходными налогами, долей участия дочерних компаний и акцией в доходе дочерних компаний 1 700.0 миллиарда иен (уменьшение 30.2 % по сравнению с FY2008). Чистый доход 1 250.0 миллиарда иен (уменьшение 27.2 % по сравнению с FY2008)¹⁰.

     Анализ  стратегического  положения Toyota на мировом рынке: Это компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях, имеющая наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компания обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но она также сама генерирует значительный приток наличности ввиду снижения издержек. Компания – «звезда» имеет сильные конкурентные позиции в быстрорастущих отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов. Высокие темпы объёмов продаж достигаются благодаря активным мерам по продвижению и стимулированию сбыта, постоянного технологического совершенствования.

2. Система управления производством  в компании

     Система управления производством фирмы  «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Motors Corp.» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек и повышение качества продукции. Она помогает также увеличить норму оборота капитала и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

     Основные  принципы и структура  системы

     Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

     Хотя  снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

        1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

        2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

        3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

        Эти три подзадачи не могут  быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

     Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью  двух основных принципов: «точно во время» и автономизации. Эти два принципа являются основой системы «Toyota». «Точно во время» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

     Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

     Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию. Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:

     1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно вовремя».

     2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям спроса.

     3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

     4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных операций.

     5. Схема размещения производственного  оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

     6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

     7. Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

     8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др. ¹¹

     Производство  по принципу «точно вовремя»

     Принцип производства необходимых деталей  в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

     Система «канбан»

     Многие называют систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Проще говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан». Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя»¹².

     Идеальная организация производства

     Хотя  философия системы управления производством  фирмы «Toyota» предусматривает, что каждая единица продукции может производиться без простоя производственных мощностей (т. е. все элементы системы - персонал, машины и материалы - используются эффективно), возможность изменений потребностей в продукции все же остается. Эта возможность компенсируется использованием сверхурочных часов и улучшением организации труда на каждом участке производства.

     Выравнивание  производства

     Выравнивание  производства по объему является наиболее важным условием применения системы «канбан» и минимальной потери времени рабочих, сокращения простоев оборудования.

       На последующий участок производства поступают необходимые детали в нужное время и в требуемом количестве. По этому правилу если для какого-либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть изготовлено столько запасных деталей, должно быть столько оборудования и рабочей силы, чтобы удовлетворить максимальный спрос. Более того, там, где используется много последовательных операций, количество деталей, отобранных для каждой последующей операции по мере удаления от первичного производственного процесса, возрастает.

     Проектирование  и организация  технологических  процессов

     Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных  и сверлильных станков устанавливались  рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Toyota», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной.