Анализ основных стилей управления и руководства в организации

От уровня организационной структуры банка  непосредственно зависит успех  в достижении целей избранной  стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных  структурах очень часто приводили  даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение  организационной структуры в  соответствии с внутренними и  внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед  ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных  задач маркетинга. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться  при выборе того или иного их них.

В данном банке сильно развиты процессы, связанные с организационной культурой. Также банк серьезно прорабатывает систему менеджмента и карьерного роста своих работников. Банк создает коллектив, который разделяет основную цель и миссию организации. Система распределения труда в данном коллективе также характеризует банк как процесс. Это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами данного коллектива, обеспечение взаимодействия между участниками, осуществление контроля за исполнением указаний и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов. В этом значении организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей.

Организация как явление может быть описана  через правовые нормы, через описание субъектов организационной деятельности, т. е. элементов организации. Данная организация определена четкими  правовыми нормами, а также системой финансовой отчетности и строгого контроля.

Рассматриваемая в работе организация прошла первый этап с 2004 г. по 2006 г. Организация находилась в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

 Второй  этап с 2006 г по 2008 г.. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

Этап  формализации и управления – с 2008- по настоящее время. На данном этапе  структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена  организации, процесс принятия решений  становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что  выбытие тех или иных членов организации  не вызывает серьезной опасности.

В данном случае используется авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Он отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным  и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и  берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в  ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого  в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более  мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений  их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический  климат ухудшается. Данный стиль руководства  предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в  ограниченных пределах. Мотивирование  страхом здесь присутствует, но оно  минимально.

В данном случае стиль «благожелательный», но при осуществлении управления существуют определенные проблемы, характерные для банковских учреждений в целом.

Персонал  банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры  взаимодействия  между  подразделениями. В  основном  коммуникации между    отделами    осуществляются   через   руководство   банка   или   же непоследовательно  и  случайно.  Таким  образом,  сотрудник  банка, лишенный постоянной  интеллектуальной  и информационной поддержки  коллег  из  других отделов, ощущает  себя  представителем  лишь одного  из подразделений,  а не банка в целом. Поэтому его служебная  деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

Из-за недостаточной  мотивированности и должного уровня  профессионализма работников  банка  руководители вынуждены брать  на себя  дополнительные  организаторские  и  контрольные  функции,  больше  чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того,  несогласованность в   работе   подразделений   заставляет   руководство    банка   затрачивать дополнительные  усилия на выполнение координирующей  функции. Таким образом, часть  управленческих  функций  -  организацию,  координацию и контроль  - руководители банка  выполняют в  режиме  перегрузки, и у них  практически не остается времени на выполнение других, не менее  важных функций управления - анализа, прогнозирования,  планирования и  стимулирования.  Именно с этим связано и преобладание авторитарного стиля руководства в данной компании.

Таким образом, в повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться с множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

Подход  к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения  должны быть приятными, вежливыми и  справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это  приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. В  сегодняшних условиях очень важен  сам процесс руководства, его  стиль и методы.

К числу  факторов, влияющих на эффективность  управления,  следует отнести  величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также  относятся особенности производственной деятельности. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Компания, в которой преобладает либеральный  стиль управления, определяет свою миссию в направлении креативности. В компании «WILD RUSSIA» наиболее эффективен именно этот стиль, позволяющий сотрудникам раскрыть творческий потенциал, проявить инициативу. В компании «ПроКоммерцБанк» регламентация трудовых операций и отношений, скорее всего, не позволит опираться на инициативу сотрудников, так как банк относится к учреждениям с достаточно жесткой системой требований. Вероятно, именно с этим связан доминирующий стиль управления в данной компании – авторитарный.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Стиль управления (руководства) —  это совокупность приемов, манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного  результата.

Существует два подхода к  изучению стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному  подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. В современных условиях успех  дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили  управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других.

С точки зрения ситуационного  подхода  не  существует  единого  способа управления. Руководитель должен уметь правильно  интерпретировать  ситуацию, а также  определять,  какие  факторы  являются  наиболее  важными  в  данной ситуации.

Стиль управления определяет организационную культуру. Культура - самообразующееся явление. Возникновение, закрепление и развитие новых культурных доминант происходит при кризисе старых форм.

 Чтобы  руководители организаций могли  не только оптимально работать  в ситуации столь быстрых перемен,  но и эффективно влиять на  эти перемены, необходимо большее  внимание уделять такому важному  внутреннему ресурсу организации,  как человеческий потенциал.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Алданов И.Д. Практический менеджмент. М., 2005. – 347 с.
2. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., Дашков и К, 2004. – 356 с.
3. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М., Проспект. 2005. – 348 с.
4. Анисимов О.С.. Развитие России и культура принятия государственных решений (диалог) М., 2003. – 352 с.
5. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента, М: Новое знание – 2006. – 263 с.
6. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 2003. – 296 с.
7. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005. – 341 с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 2007. – 298 с.
9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. - М., Юнити, 2006.- 349 с.
10. Гневко В.А., Исляев Р.А., Рохчин В.Е. Управление процессом обучения кадров для местного самоуправления: методологический аспект. СПб:ИСЭП, 2004. – 241 с.
11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, М: ФиС , 2003. – 285 с.
12. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. СПб.: Нева, 2003. - 215 с.
13. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 312 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 5-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 285 с.
15. Зигерд В., Ланг Л. Руководить без конфликтов /Пер. С англ. – М.: Экономика, 2004. – 347 с.
16. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004.- 312 с.
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. – 315 с.
18. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: "Дело", 2003. – 396 с.
19. Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва, 2005. – 395 с.
20. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2006. – 324 с.
21. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. М., 2006. – 421 с.
22. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2004.- 426 с.
23. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М., 2004. – 412 с.

 

¹ Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 2007.- С.24.

² Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 2007.- С.52.

³ Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. - М., Юнити, 2006.- С.42.

⁴ Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 2007.- С.85.

⁵ Там же, С.86.

⁶ Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. - М., Юнити, 2006.- С.67.

⁷ Там же, С.67.

⁸ Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. – С 62.

⁹ Егоршин А.П. Управление персоналом. - 5-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.- С.97.

¹⁰ Там же, С.155.

¹¹ Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.- С.99-101.

¹² Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005 - С. 212

¹³ Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.- С.112.

¹⁴   Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006. - С. 301

¹⁵ Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. М., 2006.- С.302.